7.5 Marketing de proyectos

por María José Quero Gervilla

1. Introducción: la gestión colaborativa en la cultura y el marketing

Un primer acercamiento al marketing como filosofía y técnica de gestión en las organizaciones culturales requiere comenzar por conocer cómo hemos llegado al concepto más moderno de marketing para, a continuación, abordar con detalle cómo se ha de realizar su planificación y el uso de sus herramientas.

En la última década, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación ha originado nuevas condiciones para la generación de valor en la economía y en el intercambio entre las organizaciones y sus clientes. El ámbito cultural, por el tipo de producto que vende y el contexto en el que opera, ha de incorporar esta nueva perspectiva, naciendo así el concepto de marketing colaborativo como "el proceso en la sociedad y en las organizaciones que facilita el intercambio voluntario a través de relaciones colaborativas que crean un valor recíproco a través de la aplicación de recursos complementarios".

Se trata de una evolución natural de la disciplina hacia un nuevo "escenario de redes", en el que las teorías de marketing relacional han desarrollado un papel clave que explican la evolución lógica hacia un nuevo paradigma, una nueva forma de entender y de hacer marketing. En esta nueva estructura se produce un cambio en la funciones asignadas a los roles de los agentes de interés y las relaciones de intercambio se sustituyen por relaciones colaborativas en las que, tal y como se proponía en el enfoque de marketing de relaciones, se pretende generar vínculos de ganador – ganador entre todos los agentes, evolucionando del "marketing one to one" al "many to many marketing", tal y como indica Gummesson (2008), sustituyendo la posición de la organización centrada en el cliente por una organización en economía abierta en la que las relaciones con los clientes y otros agentes implicados son de colaboración y el beneficio se proyecta más allá del corto plazo y la organización individual para integrar al resto de colaboradores (asociaciones, organismos públicos, privados, etc.), entendiendo que todos se beneficiarán de un contexto de colaboración y crecimiento. Este puede ser considerado el antecedente inmediato de las nuevas teorías colaborativas, así como una nueva manera de "co-ompetir" en la línea propuesta por Brandenburger y Nalebuff (1997) y, en el ámbito cultural, Parrish (2007), quienes sostienen que operar en un mercado, como el del creativo–cultural, no consiste en destruir a otros para ganar, sino en ser lo suficientemente creativos como para conseguir que el mercado se desarrolle para que todos ganen y encuentren su lugar.

El interés que presenta conocer la evolución registrada en el concepto de marketing reside en que una primera reflexión para las organizaciones culturales antes de enfrentarse a la planificación de marketing está en conocer en qué fase se encuentran. En el actual panorama de la oferta cultural en España podríamos poner ejemplos de cada una de las fases–conceptos de marketing. Nuestro primer objetivo será entender dónde estamos y dónde pretendemos llegar. La más antigua perspectiva de marketing buscaba "ganar", el antecedente más reciente buscaba "satisfacer" y la perspectiva más moderna pretende "colaborar". En la gestión de organizaciones culturales, buscaremos alcanzar esta perspectiva más moderna de marketing colaborativo, fundamentalmente por tres motivos:

• El producto intercambiado demanda en muchas ocasiones la participación de la audiencia, que con su colaboración puede facilitar o hacer más compleja la entrega.
• Las organizaciones operan habitualmente con agentes implicados de muy distinta naturaleza (organizaciones públicas, privadas, centros educativos, etc.) y continuamente han de realizar el esfuerzo de implicar a grupos de agentes en un proyecto en el que todos han de encontrar un beneficio (relaciones de ganador-ganador).
• En el consumo de productos culturales es habitual que surjan interdependencias entre las demandas (es decir, que los públicos que consumen música en vivo tienen altas probabilidades de consumir artes escénicas o visitar un museo), lo que ha de utilizarse estratégicamente para la creación de demandas genéricas (co-ompetencia).

De esta manera, entendemos que las organizaciones culturales son parte activa de la red de relaciones que conforma el sector del ocio. Organizaciones de diversa naturaleza y con muy diversos objetivos operan en un mismo mercado, pretendiendo que, en última instancia, sus aportaciones resulten rentables (social y/o económicamente).

Para conseguir sus objetivos, las organizaciones han de conocer en profundidad a sus públicos y desarrollar productos culturales acordes al entorno y a los tiempos en los que operan. Por este motivo, desde la perspectiva colaborativa se proponen nuevas definiciones de conceptos que, en el entorno actual, se han quedado obsoletos. Hay tres cuestiones básicas: Qué se intercambia, con quién se intercambia, y qué tipo de valor crean las organizaciones culturales. Estas cuestiones son el punto de partida para el desarrollo de un nuevo enfoque de marketing en las organizaciones, adaptado a la sociedad actual. Analicemos brevemente cada uno de ellos:

¿Qué se intercambia?

¿Qué estamos ofreciendo con nuestro proyecto / empresa / organización cultural? Se rompe con el concepto de producto para sustituirlo por el de "servicio", en singular, que Vargo y Lusch (2008, p. 26) definen como "la aplicación de competencias especializadas (recursos activos, conocimiento y habilidades) a través de actos, procesos y actuaciones para el beneficio de otra entidad o de la propia entidad". Desde esta perspectiva, bienes y servicios no son diferentes formas de producto. Los bienes son vehículos transmisores de servicio (conocimientos, habilidades de una organización). El servicio es el denominador común del proceso de intercambio; siempre se intercambia servicio. Los bienes, cuando aparecen, son elementos que ayudan al proceso de provisión del servicio. Empresas como La Máquina China o Bubock son ejemplos de adaptación del concepto moderno de producto o servicio cultural.

Este nuevo concepto acuñado supone una nueva manera de entender los recursos. Los recursos son elementos activos, de tal manera que la creación de valor tiene lugar cuando un recurso potencial se transforma en beneficio para algún actor. La perspectiva tradicional de valor que se proyecta sobre un bien (materias primas) es un concepto antiguo: el valor de los recursos (tangibles o intangibles) reside en su potencial para crear valor para otros actores económicos. El conocimiento y los recursos humanos representan categorías especialmente importantes dentro de los recursos activos de la empresa. No importa si lo que utilizamos para acercarnos a nuestro público es o no tangible, si es un libro, un viaje o una visita a un monumento, lo que importa es cómo combinamos todos nuestros recursos para conseguir alcanzar las expectativas de los públicos con los que trabajamos.

¿Con quién se intercambia?

Hasta ahora el cliente se situaba en el centro de todas las decisiones de la organización, y la irrupción del marketing colaborativo lo desplaza para colocar en su lugar "el equilibrio". La teoría del "marketing de muchos a muchos" (Gummesson, 2008) viene a sustituir el tradicional "marketing uno a uno" y, conecta perfectamente con la llegada al marketing colaborativo, en el que todos los agentes de interés (ahora denominados actores), aportan y reciben beneficios en las interacciones.

Si el enfoque de marketing relacional abogaba por la diferenciación entre diversas fórmulas de relación (B2B, B2C, etc.), el marketing colaborativo entiende que todos los actores que operan en un mercado son susceptibles de crear y recibir valor: clientes, otros clientes, organizaciones públicas y privadas, etc. Desde esta perspectiva, se entiende que las organizaciones, más allá de buscar optimizar las ventas y/o beneficios y sus actividades, deben buscar el equilibrio de un sistema en el que todos ganen, ya que sólo así se mantendrá a largo plazo. Por supuesto, esta perspectiva cobra especial sentido en la medida en que existen las nuevas tecnologías e Internet. En esta línea es importante apreciar que el concepto de "relación" ha adquirido un significado diferente desde la aparición de internet y las redes virtuales. De hecho, se considera que el marketing colaborativo es especialmente útil en un mundo altamente conectado, en el que todos los actores se relacionan con medios que permiten un nivel de comunicación y de colaboración que facilitan que las decisiones de marketing, ahora más que nunca, se sitúen a nivel de dirección, que ha de ser el que guíe la colaboración de los agentes para conseguir el máximo beneficio para todos.

En este contexto también cabe plantearse ¿en qué posición se sitúa el cliente? Desde la perspectiva tradicional de marketing, el cliente es un elemento pasivo, al que hay que conocer para poder satisfacer sus necesidades. El cambio es sustancialmente diferente cuando aplicamos la lógica colaborativa: el cliente pasa a ser un recurso activo: es co-creador del servicio, participa en el consumo, crea valor para sí mismo y para la empresa, es, por lo tanto, un recurso más que hay que incorporar a la gestión. Por supuesto es muy importante, pero más importante que él es la consecución de un equilibrio entre todos los agentes con los que colabora la organización. Un ejemplo de confluencia de intereses es el fenómeno crowd-funding. Películas como "El Cosmonauta" son el resultado de la colaboración de miles de personas que, con diversos tipos de fórmulas apoyaron un proyecto. Plataformas como Goteo, Verkami o Lanzanos en España permiten compartir múltiples formas de co-creación de valor: aportación de ideas, dinero, difusión, etc.

¿Qué tipo de valor crean las organizaciones?

La incorporación del cliente y de los agentes como co-productores altera, el concepto de valor, entendiendo que el valor es únicamente determinado por el beneficiario. Este cambio ya había sido apuntado por Normann (2001, p.99) cuando argumentaba que "el cliente es un creador de valor más que un destructor de valor". Esta misma perspectiva es la que adopta la lógica de marketing colaborativo para concluir que la oferta ya no es el resultado de un proceso de manufactura o de la lógica de una cadena de valor, es un input que se incorpora a un proceso de creación de valor. Desde este punto de vista, el cliente desempeña un papel activo, responsable de parte de proceso de creación de valor que pasa a denominarse "valor en uso". Su colaboración es clave: al comprar una entrada, dar una opinión, recomendar, etc. Los clientes participan activamente (y en diversos grados) en el proceso de creación de valor. Es imprescindible reflexionar sobre el tipo de valor que damos y recibimos de nuestros públicos.

La siguiente figura recoge un resumen de los cambios más significativos que aporta el marketing colaborativo.

De manera paralela a la aparición de este perfil de consumidor, las organizaciones comienzan a plantearse cuestiones estratégicas como la conveniencia de contar con públicos colaboradores (altamente implicados con la organización) y cómo se comportan:

Beneficios de los públicos colaboradores

Los públicos colaboradores son un perfil en crecimiento en todos los ámbitos y, por sus peculiares características, la cultura es uno de los más afectados. La adaptación de las organizaciones a estos nuevos públicos es muy desigual entre sectores culturales. Las organizaciones crean su propia cultura de relación con los clientes y estos participan más o menos dependiendo de múltiples variables. Por ejemplo, en España, el portal de gestión cultural Dosdoce, ha publicado diversos estudios sobre la adaptación de diversas organizaciones culturales (especialmente museos) al entorno 2.0, y en términos generales los resultados indican que, en lo que respecta a tendencias generalizadas, aún la gestión de las relaciones colaborativas son muy escasas. Crece la presencia de entidades culturales en redes sociales, pero bajo esa presencia no existe una estrategia de continuidad, de gestión de las colaboraciones, lo cual otorga a dicha herramienta un papel simple de comunicación unidireccional, similar a otros medios de comunicación de masas, sin aprovechar las ventajas de los públicos colaboradores.

La aparición de públicos colaboradores puede ofrecer a las organizaciones culturales múltiples ventajas:

• En la medida en que aumenta el consumo de un producto cultural (asistencia a un teatro, sala de arte, etc.), el consumidor se siente más satisfecho, al sentirse más cómodo con el servicio que consume y el proceso de consumo.
• Existe una tendencia general en cultura que indica que, una vez que el consumidor se inicia en el consumo de una actividad cultural, existe una propensión a intensificar dicho consumo.
• Los consumidores más intensos generarán referencias positivas y atraerán a nuevos consumidores.
• Los consumidores colaboradores realizan parte de nuestro trabajo y, además, se sienten más satisfechos por poder tomar decisiones de manera autónoma, sin necesitar asesoramiento.

Un ejemplo de buenas prácticas en la gestión e implicación de clientes es CELAMA, un proyecto inicial de la Universidad de Cádiz, que consiste en una aplicación Web personalizada que facilita el seguimiento, la evaluación de los clientes y la interacción. Además, se trata de un programa en continuo cambio, que busca la adaptación a los cambios que impone el entorno.

Comportamiento del consumidor-colaborador

Aunque los públicos colaborativos aún no son los más frecuentes, el crecimiento que ha registrado este perfil de consumidor está generando un gran interés por parte de los investigadores del comportamiento del consumidor para reconocer los motivos que pueden llevar al consumidor a realizar este tipo de consumo que resulta tan beneficioso para las organizaciones como para la audiencia. Los comportamientos denominados "Consumidor DIY (do it yourself)" son cada vez más demandados y valorados por los públicos que prefieren una mayor involucración en su propia actividad de ocio

Wolf y McQutty (2011) desarrollan un modelo que explica las motivaciones y los resultados que provocan la aparición de este tipo de comportamiento.

En la figura podemos observar cómo los comportamientos DIY encuentran un terreno abonado cuando se dan las condiciones apropiadas para que se produzcan: tiempo suficiente y experiencia previa. El resultado de esta experiencia de compra gira en torno a experiencias más satisfactorias debido a una mayor implicación del consumidor en el proyecto de consumo, que éste llega a hacer suyo.

2. La planificación estratégica de marketing en la organización cultural

Desarrollar estrategias de marketing en el mercado actual del ocio requiere mucho más que buenas ideas: requiere pensar estratégicamente, y para ello, resulta indispensable tener una visión amplia de la organización: cuáles son sus objetivos, sus necesidades, sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

La planificación estratégica marca las tendencias a largo plazo de la organización cultural, ayuda a definir los principales aspectos estratégicos, ofrece un marco para la comunicación con los agentes implicados y mejora la dirección de la organización, estableciendo un sistema que ofrece las técnicas de actuación necesarias y ofrece los adecuados mecanismos de control.

Debemos tener siempre presente que la organización cultural y el entorno en el que ésta actúa están en continuo proceso de cambio, y es responsabilidad de la dirección de la entidad el no perder el pulso al entorno, otorgando una especial importancia al cliente. Además, siempre tenemos que tener presente que el cliente se encuentra en continuo proceso de cambio, y sus valores culturales también: lo que hoy les encanta, mañana les puede parecer obsoleto. Es nuestra misión, por tanto, conocer las claves de esos valores para facilitar la mejor adaptación entre oferta y demanda, y esto pasa por plantearse las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son los principios que el cliente valora en nuestra oferta?
• ¿Qué factores los puede cambiar?
• ¿Qué prioridades guían a los clientes?
• ¿Cómo podemos recapturar el valor de los clientes que se van?

Estas son algunas reflexiones iniciales al diseño del plan de acción. Tenemos que tener presente que el plan estratégico ha de ser tan flexible, adaptable y fácil de cambiar como el entorno en el que desarrolla su actividad.

Una vez realizados los planteamientos iniciales de gestión, podemos marcar las etapas a seguir en el diseño de un Plan de Marketing Cultural:

Etapa 1. Análisis estratégico / Diagnóstico: Consiste en realizar un análisis riguroso del entorno de la organización. En este sentido, es importante combinar el enfoque clásico de análisis DAFO para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, con otros como estudios de buenas prácticas y benchmarking, todo ello teniendo siempre en perspectiva la misión de la organización y sus objetivos generales y específicos. Una buena referencia en este ámbito es la guía FAMP de evaluación de políticas culturales municipales (2009).

Etapa 2. Planificación de marketing: consiste en determinar los objetivos generales y específicos de la organización para el periodo marcado (dependiendo de la organización, la temporalización será diferente), formular la estrategia núcleo de marketing para alcanzar los objetivos y establecer un programa detallado de acciones a desarrollar para implementar la estrategia. Esta fase la vamos a desarrollar en el apartado 3.

Etapa 3. Implementación del plan de marketing: es el paso de la planificación a la acción, en el que se desarrollarán las acciones planificadas.

Etapa 4. Control. Consiste en medir las acciones desarrolladas y realizar los ajustes necesarios para la siguiente temporada.

3. Modelo de planificación de las estrategias de marketing en el sector cultural: 7+7

En la etapa de planificación de marketing de una organización cultural se han de desarrollar tres grandes tipos de acciones:

• Identificación de objetivos generales y específicos.
• Formulación de la estrategia de marketing.
• Establecimiento de programas detallados de acciones y presupuestos.

Esta etapa constituye el núcleo de la planificación de marketing. En lo que respecta a la planificación de objetivos, debemos tener en cuenta que siempre han de ser cuantificados, realistas y consistentes.

En lo que respecta a la formulación, la gestión de una organización cultural requiere planificar dos tipos de estrategias que, aunque presentan una naturaleza diferente en su diseño, se encuentran íntimamente vinculados por un concepto que debemos tener presente siempre en el proceso de planificación: la visión del consumidor. Aunque en el presente material vamos a ir desgranando los productos culturales en todas las pequeñas partes que lo integran (las personas, el precio, la marca, etc.) no debemos olvidar que lo que el consumidor percibe es una única experiencia, y esa ha de ser nuestra referencia.

Para construir esa experiencia, tenemos que planificar dos grandes tipos de estrategias:

• Estrategias instrumentales: que incluyen la gestión de las siete herramientas del marketing, variables controlables del marketing cultural.
• Estrategias de grupo: que incluyen todos los grupos de interés (stakeholders) con los que la entidad cultural mantiene o podría mantener algún tipo de vínculo.

Son siete las variables a gestionar en la dimensión instrumental de la planificación:

1. La comunicación: desempeña un papel predominante sobre el resto de instrumentos en el entorno cultural. Su importancia hace que ocupe un lugar especialmente relevante en todo el proceso de gestión de las organizaciones culturales, ocupando una posición transversal: se encuentra íntimamente ligada al diseño de las seis herramientas y de las relaciones de grupo, y por ello aparece en distintos apartados del manual. Sobre este instrumento hemos profundizado en el capítulo 5.2. del presente manual Web.
2. El producto cultural. Es el objeto de la acción de comercialización, que permite satisfacer las necesidades culturales de los clientes. Esta dimensión estratégica del marketing será tratada en el apartado 4 del presente capítulo.
3. Precio. Es el esfuerzo que el consumidor ha de realizar para adquirir el producto (puede ser económico, físico, mental, etc.). El apartado 5 aborda cómo gestionar este peculiar instrumento en el entorno cultural.
4. La distribución: hace referencia a cómo facilitar el acceso al producto cultural. El apartado 6 trata las características de la entrega del producto.
5. Las personas: el papel del personal en el ámbito cultural suele representar un valor clave por su posición relevante en contacto con el cliente. Obviamente, su papel es más importante en la medida en que el producto cultural cuenta con una mayor proporción de servicios, en cuyo caso obtienen la denominación de "personal de marketing a tiempo parcial" por considerar que son una parte inseparable del producto desde la perspectiva del cliente.
6. El entorno físico: Los aspectos tangibles que envuelven la entrega del producto cultural, muy especialmente en el caso de los servicios, son parte de la experiencia percibida del cliente. En muchas ocasiones, la calidad del servicio se apoya en aspectos como la apariencia del espacio en el que se va a consumir el producto, los folletos entregados a la entrada o la indumentaria del personal.
7. La servucción. Hace referencia a la importancia de planificar el proceso de producción del servicio (servucción): los activos con los que contamos y los resultados que obtenemos.

La gestión de las relaciones de grupo ha de entenderse desde una perspectiva flexible. Si entendemos que las organizaciones culturales son entidades que crean y reciben valor en el mercado cultural, la identificación de los grupos de interés habrá de realizarse de forma individualizada para cada organización bajo los siguientes interrogantes: ¿qué grupos de interés participan en el proceso de producción y comercialización de mi producto cultural? ¿Qué valor entregan y esperan recibir en sus intercambios? Desde una perspectiva general, aplicable a cualquier entidad cultural, identificamos siete relaciones con grupos de interés:

1. Relaciones con el consumidor cultural: este grupo de interés ocupa un lugar predominante en el diseño de la comercialización del producto, tanto es así, que debemos buscar su colaboración directa o indirecta en el proceso de planificación. Además, su relación con la organización ha de entenderse como un proceso en el que se ha de buscar incrementar su vinculación y compromiso con la organización cultural.
2. Relaciones con la competencia: ¿Quién es nuestra competencia? Es difícil encontrar este tipo de relaciones en el sector cultural. En general, resulta mucho más beneficioso buscar cooperantes entre los que desarrollan nuestra misma actividad en el mismo mercado. En este sentido, es interesante realizar un esfuerzo por analizar en detalle las organizaciones que operan en el sector y facilitar así la planificación de estrategias de cooperación.
3. Relaciones con los proveedores: cualquier organización cuyos bienes o servicios resulten necesarios en el proceso de producción y distribución del producto cultural se integrará en este colectivo.
4. Relaciones con los centros educativos: Probablemente una de las asignaturas pendientes de muchas entidades culturales, este colectivo reviste una especial relevancia desde el punto de vista del consumo presente y futuro.
5. Relaciones con organizaciones públicas. El marcado carácter público de la oferta cultural en Europa hace de este grupo un colectivo cuyas relaciones requieren un trato peculiar: no se mueven por los mismos parámetros que otros grupos y de ellos depende en gran medida el éxito de la implementación de políticas culturales específicas.
6. Relaciones con organizaciones privadas. Este colectivo aún tiene mucho que aportar al ámbito de la gestión cultural en España. Da cabida a múltiples modalidades de colaboración, aunque las más comunes siguen siendo el patrocinio y el mecenazgo.
7. Relaciones internas: si en cualquier organización los públicos internos son importantes, aún lo son más si nos movemos en el ámbito de los servicios, en los que el trato con el cliente es parte inseparable de la entrega del servicio.

La investigación realizada por el Arts Council of England (2012) sobre los agentes de interés (relaciones de grupo) recoge, de manera práctica, el enfoque de las relaciones en las organizaciones culturales y cómo se ha de investigar sobre lo que cada uno de ellos espera de la relación.

Para terminar, la planificación estratégica de marketing debe contar con un documento que recoja las estrategias a desarrollar, el momento en que van a tener lugar (temporalización) y el presupuesto que requieren. Sobre éste último, debemos tener presente que:

• Recoge, en términos monetarios, los objetivos de la organización para un determinado periodo de tiempo (un ejercicio económico, temporada, etc.).
• Sirve como instrumento de control de las actividades financieras de la organización, constituyendo un indicador para los directivos que les informa sobre en qué medida las limitaciones / objetivos económicos se están cumpliendo.
• Ayuda a las organizaciones a medir parcialmente los efectos de las acciones de marketing desarrolladas.

4. Estrategias para productos y marcas culturales

Desde la perspectiva de marketing, el producto cultural es aquél que permite satisfacer las necesidades de los consumidores. Esta sería la perspectiva del consumidor, que consume cultura para satisfacer necesidades de muy distinta naturaleza. Ahora bien, esta aparentemente simple definición esconde múltiples decisiones para el gestor cultural: ¿Qué tipo de necesidades desea consumir? ¿Cómo desea consumirlas? ¿Cómo diseñar el producto para que resulte atractivo a los ojos del público? En definitiva, gestionar un producto es gestionar múltiples decisiones que el gestor de marketing, en un acto creativo de gran complejidad, ha de ir combinando adecuadamente hasta conseguir un producto adaptado a los requerimientos del público objetivo.

El diseño del producto cultural.

La planificación técnica de un producto cultural requiere identificar e integrar con coherencia cada una de las partes que lo integran. Un primer paso consiste, por lo tanto, en identificar los ámbitos de decisión:

• Nivel 1. Producto básico. Hace referencia al núcleo del producto. Sería la selección de una colección para formar parte de la programación de un museo, un espectáculo musical para un teatro o el libro (material o inmaterial) para una editorial. Los productos culturales, con cierta frecuencia, se catalogan como productos "product-to-client", por considerar que se comienza por la elección del producto para, en una segunda fase, determinar a qué públicos puede interesarles. En el caso de tratar con esta tipología de producto, el gestor ha de ser consciente de la importancia de realizar una adecuada estrategia de investigación para la identificación, captación y vinculación de públicos.
• Nivel 2. Productos periféricos: hace referencia a aquéllos bienes y servicios que, de manera complementaria se entregan al cliente, incrementando así el valor del producto cultural. Múltiples beneficios, de distinta naturaleza, accesorios, estéticos, simbólicos) serán diseñados en este ámbito.
• Nivel 3. Producto global: es el resultado de la unión de los niveles 1 y 2 para configurar la experiencia global del producto cultural. Desde la perspectiva del cliente, realmente es lo más importante, ya que esta aproximación es tan sólo una técnica de gestión, invisible a los ojos del cliente, que se limitará a evaluar el resultado desde su experiencia.

Los productos periféricos que integran el nivel 2 pueden ser de distinta naturaleza, aunque lo más frecuente es que esta dimensión la integren productos con un mayor componente de intangibilidad (servicios). Lovelock y Witz (2010) establecen ocho categorías básicas de servicios complementarios:

Información

El cliente necesita, para obtener el máximo valor de cualquier producto cultural, disponer de toda la información relevante sobre las características del servicio y sobre la forma de consumo del mismo. En el caso de los consumidores potenciales, este servicio complementario adquiere una mayor relevancia, ya que su nivel de desconocimiento es mayor. Entre los elementos de información más relevante nos encontramos con: direcciones sobre localización del producto, horarios, precios, instrucciones de uso / consumo, advertencias, condiciones de venta, notificación de cambios, documentación, etc.

Recepción de pedidos

Una vez que el cliente ha tomado la decisión de compra, el proceso de recepción de pedidos debe caracterizarse por la eficiencia y la rapidez, con el fin de que el cliente incurra en los menores costes físicos y mentales. Estos innecesarios costes del servicio pueden reducir considerablemente el valor del mismo para el cliente. En este contexto, la tecnología ofrece una gran oportunidad para aportar valor al servicio, facilitando la actividad de recepción de pedidos tanto para el cliente como para el oferente. El único inconveniente que encontramos en la aplicación de las nuevas tecnologías a este ámbito es que aún existe un amplio sector de la población que se muestra muy inseguro con respecto a la adquisición de servicios a través de estos nuevos medios, y esta inseguridad, en la mayoría de los casos se debe a la falta de una prueba tangible de la compra. Es importante tener presente esta información para tratar de reducir al mínimo las barreras que pueden suponer para el cliente. Los elementos que configuran los servicios complementarios de recepción de pedidos pueden clasificarse en tres grupos: reservas e inscripciones (de asientos, de entradas, de visitas guiadas, etc.), órdenes de entrada (cumplimentación de formularios (por Internet, teléfono, etc.) o solicitudes (de pertenencia a clubs, programas educativos, etc.).

Facturación

Los clientes quieren facturas claras y puntuales, en las que se detallen todos los cargos. Cualquier fallo en este sentido puede crear insatisfacción en el cliente. La actividad de investigación de marketing, en este aspecto, estará dirigida a conocer el tipo de información que el cliente desea que aparezca y con qué tipo de orden desea que aparezca. Entre los elementos de facturación más habituales nos encontramos con: posibilidad de autofacturación, facturas individualizadas, posibilidad de consulta de históricos (cuántas entradas ha adquirido el cliente individual u organizacional en los últimos tres meses), etc.

Pago

La facilidad y la comodidad de pago son exigencias crecientes de los clientes en una gran variedad de servicios. Son muchas las opciones que se pueden desarrollar en torno a este concepto: pago a través de máquinas expendedoras (haciendo uso de efectivo o de tarjetas de crédito o débito), pago a través de intermediarios (entidades financieras), pago directo en la propia organización oferente de servicios (en efectivo, con tarjeta, cheques, etc.), pago a través de internet, etc.

Consulta

En contraste con el servicio de información, que hace referencia a la difusión de información simple, que viene a satisfacer necesidades de conocimiento básicas y estandarizadas por parte de los clientes, la actividad de consulta implica el necesario desarrollo de un diálogo que satisfaga las necesidades de los clientes a través de la creación de una solución a medida. La consecución de una actividad de consulta eficiente requiere del conocimiento en profundidad de la situación de cada cliente. Entre los elementos más habituales para el desarrollo de esta actividad nos encontramos con: la realización de auditorías, servicio de asesoramiento personal, tutorización y formación para el uso del producto, etc.

Hospitalidad: ocuparse del cliente

Las empresas bien gestionadas intentan, al menos en la medida de lo posible, tratar como invitados a los clientes que visitan sus instalaciones (especialmente cuando, como en el caso de muchos productos del sector de las artes, la prestación del servicio se prolonga durante varias horas). La hospitalidad alcanza su punto crítico máximo cuando se produce el encuentro cara a cara entre el personal en contacto de la organización y el cliente, que Grönroos (2007) denomina "momento de la verdad" o "momento de la oportunidad". Esta es la razón por la que es un requisito indispensable que los empleados sean amables y considerados con los clientes, con el fin de propiciar una atmósfera agradable.

Custodia: cuidar los bienes del cliente

Los clientes que acuden a un lugar de prestación de servicios desean, a menudo, ayuda para con sus objetos personales. En algunos casos, la prestación de este servicio puede ser crucial en la decisión de consumo del cliente. Un ejemplo de este tipo de servicios son los destinados al cuidado de las pertenencias que los clientes traen con ellos, como: servicio de guardarropa, parking, cuidado de animales de compañía, cuidado de niños, depósitos de seguridad, etc.

Excepciones

Las excepciones caen fuera de las rutinas ordinarias de la prestación de servicios. Una entidad de servicios eficiente buscará anticipar las excepciones y desarrollar planes de contingencia y líneas de acción apropiados. Esta forma de actuar permitirá a los empleados actuar de forma rápida y efectiva. Hay diversos tipos de excepciones que se deben planificar:

• Requerimientos especiales. Hay muchas situaciones en las que un cliente puede demandar un mayor grado de personalización en el trato.
• Resolución de problemas. Hace referencia a situaciones en las que se produce algún tipo de fallo en la entrega del servicio (retrasos, pérdida de los pedidos, etc.).
• Tramitación de las quejas / sugerencias. Esta actividad requiere del diseño previo de los procedimientos adecuados para su tramitación. Es importante ofrecer a los clientes la posibilidad de realizar sugerencias así como de expresar sus quejas, y es igualmente importante incorporarlas al sistema de información de la entidad oferente, y dar una respuesta rápida.
• Restitución. Los clientes esperan conseguir una compensación en aquellos casos en los que se produce un fallo de funcionamiento. Esta compensación puede adoptar la forma de reparaciones bajo garantía, compensación económica o la posibilidad de obtener algún tipo de servicio gratuito.

Estrategias de marca

Las múltiples decisiones que implica la gestión de un producto cultural van a proyectarse en última instancia sobre la marca. La función de marketing se interrelaciona con todas las funciones de la empresa (no es una función exclusiva del departamento de marketing), y por lo tanto, todos los departamentos y todo el personal de la empresa desempeña un papel en la construcción de la marca. La marca no es un nombre, no es un logo, la marca son asociaciones, valores, experiencias, recuerdos, expectativas, etc. en definitiva, todas las decisiones que tomemos van a afectar (positiva o negativamente) a la marca.

En la gestión de la marca tenemos que tener en cuenta tres ámbitos:

• Decisiones técnicas: los componentes.
• Decisiones estratégicas: alternativas de comercialización de la marca.
• Decisiones de gestión: los activos de la marca.

Decisiones técnicas: Los componentes de la marca

La marca está compuesta por dos elementos: el nombre y el logo. El nombre es la parte de la marca que se pronuncia y el logo es el grafismo asociado a la marca. El logo tiene como fin facilitar el recuerdo a través de la memoria visual: resulta más fácil recordar imágenes, colores y grafismos que nombres, y por este motivo lo más frecuente es que se utilicen ambos elementos en la construcción de la marca, aunque es decisión del gestor de marketing optar por una de las tres alternativas posibles en el diseño de la marca:

• Marca tipo 1: La marca es sólo el nombre.
• Marca tipo 2: La marca está compuesta por un logo y un nombre.
• Marca tipo 3: La marca está compuesta por un logo, un nombre y un slogan.

Lo más frecuente es utilizar logo y marca, como es el caso de los ejemplos recogidos en la figura 1, con la Sala La Imperdible y el Teatro Cánovas. Menos frecuente es introducir las marcas con slogan, como es el caso del Mercat de les Flors.

Decisiones estratégicas: alternativas de comercialización de la marca

Las decisiones sobre la estrategia de marca comienzan a adquirir dimensiones más complejas en el momento que la organización cultural va ampliando su cartera de productos: ¿utilizo la misma marca? ¿diseño una marca nueva? ¿debo utilizar más de una marca simultáneamente, para aprovechar los públicos que ya me conocen? En este sentido, es importante conocer las ventajas e inconvenientes que nos ofrece cada alternativa, con el fin de seleccionar aquélla que mejor se ajusta a mi público objetivo.

1. Estrategia de marca producto: consiste en vincular de manera exclusiva un nombre a un solo producto y a un único posicionamiento. En este caso, cada nuevo producto cultural que se lanza al mercado lleva un nombre único. Las ventajas de esta estrategia son:

• Facilita la captación de diferentes segmentos, maximizando así la cuota de mercado. Elegir una marca distinta para cada uno de los productos comercializados facilita a los consumidores la percepción de sus diferencias, es decir, si una misma empresa elige dos marcas diferentes para comercializar productos distintos, es más sencillo gestionar las relaciones entre la marca y sus públicos si éstas son diferentes.
• Permite correr riesgos en nuevos mercados: el lanzamiento de nuevos productos siempre constituye un riesgo para la organización cultural, pero con marcas diferentes, el riesgo es menor, ya que cualquier problema que surja con una marca no afectará negativamente a las demás.

Por otra parte, las desventajas que presenta esta estrategia son:

• Supone una inversión en comunicación considerablemente mayor, ya que supone lanzar y gestionar marcas nuevas y además, no permite aprovechar los beneficios de las marcas consolidadas que facilitan y aceleran la adopción de productos nuevos por parte del mercado.
• La recuperación de la inversión suele ser más lenta.
• Los nuevos productos creados no aprovechan en ningún momento la notoriedad de marca o los ahorros en costes de comunicación y distribución que se podían conseguir.

2. Estrategia de marca línea: consiste en identificar con el mismo nombre un conjunto de productos complementarios que se comercializan bajo una misma promesa comercial. Por ejemplo, en la industria del cine, Disney comercializa múltiples productos bajo marcas línea como "El Rey León", "Monsters University" o "Cars". La productora de contenidos audiovisuales Cameo decide, por motivos estratégicos crear la marca Filmín para dirigirse a un público de consumo en internet. En general, es frecuente comenzar con un producto básico y, en la medida en que se observa una aceptación generalizada del producto por el mercado, ir ofreciéndole a éste productos que le resulten atractivos bajo la imagen y el posicionamiento conseguido por la marca. A este proceso se le denomina "profundizar en la línea".

3. Estrategia de marca sectorial: supone identificar con un mismo nombre y promesa comercial un conjunto de productos que pertenecen al mismo sector profesional. Sería el caso de organizaciones culturales que operan en múltiples sectores culturales que identifican con marcas específicas: una marca para los productos de cine, otra para música, otro para teatro, etc. Las principales ventajas del uso de esta estrategia son:

• Evita la dispersión en las comunicaciones, ya que los esfuerzos de comunicación se concentran en un único nombre, generando un capital de marca que repercutirá en todos los productos de la gama.
• La marca comunica de una manera genérica.
• Una vez que la marca comienza a consolidarse, genera menores costes de lanzamiento y distribución de los demás productos.

4. Estrategia de marca paraguas: consiste en utilizar con el mismo nombre y promesa comercial, diferentes productos en distintos mercados. Haciendo uso del nombre genérico, cada producto realiza su propia comunicación, desarrolla sus promesas y establece su posicionamiento. La principal ventaja de esta estrategia reside en la sinergia de capitalización. Cualquier acción de cualquier producto va a beneficiar a la marca. Por otra parte, se corre el riesgo de introducir productos que no cumplan los requerimientos establecidos por la promesa comercial y, en caso de tener algún problema con cualquier producto de la cartera, la marca (y en consecuencia, el resto de productos) también se verá afectada negativamente.

5. Estrategia de marca garantía: en este caso, la marca aparece con el fin de aportar un aval de garantía para los productos-marca que rubrica. La principal ventaja de esta estrategia es la libertad estratégica que permite, ya que cada producto, con su marca, opera en diferentes mercados y, haciendo uso de la marca garantía, se hace más fácil su adopción por parte del mercado. Por ejemplo, la productora El Deseo, Fundada por Pedro Almodóvar y Agustín Almodóvar, actúa como marca garantía en la producción de películas de directores como Alex de la Iglesia, Guillermo del Toro, Daniel Calparsolo, Mónica Laguna o Isabel Coixet.

6. Estrategia de marca virtual: el nuevo territorio que ofrece Internet constituye un reto importante para las marcas culturales que operan en los mercados tradicionales. En éste ámbito las empresas cuentan con tres opciones:

• Desarrollar una marca diferente y específica para el entorno virtual.
• Utilizar la misma marca (con el mismo nombre, logo e imagen) que en el mercado tradicional.
• Utilizar el mismo nombre e imagen, pero con la incorporación de pequeñas adaptaciones al entorno, como la introducción del nombre "digital" o "virtual", frecuente en el entorno editorial.

7. Estrategia de marca internacional. Cuando una empresa se enfrenta a la decisión de internacionalizar su producto, la primera decisión que ha de tomar es la elección entre las dos alternativas posibles:

• La utilización de una marca global, manteniendo, por tanto, la misma marca para los mercados de destino.
• La utilización de marcas locales, adaptadas a cada mercado.

Aunque existe una tendencia general hacia la utilización de marcas globales, el entorno cultural ofrece realidades tan diversas, que, como siempre, la elección vendrá determinada por el público objetivo y sus preferencias en la adopción de la marca.

Alianza de marca: consiste en la vinculación de dos o más marcas con fines estratégicos. Cuando de la alianza nace una nueva marca (un nombre y un logo nuevos), recibe el nombre de co-branding. Las alianzas de marca pueden tener como origen muchos motivos: actividades de patrocinio, atracción de nuevas audiencias, mejora de la imagen, etc. En general, en las múltiples posibilidades que alberga esta alternativa estratégica, subyace una acción relacionada con la imagen de marca. Por ejemplo, en 2005 la filial de telefónica Movistar, siguiendo el ejemplo de otras multinacionales, patrocina el Teatro Rialto de Madrid en un acuerdo que llevó a una modificación del nombre, incorporando la marca, para pasar a denominarse: Teatro Rialto Movistar. De la misma manera, encontramos el caso del Festival Internacional de Benicasim Heineken, etc. Aunque la mayor parte de las experiencias que encontramos suelen tener como origen una actividad de patrocinio, esta no es la única utilidad de las alianzas de marca. Asociaciones con otras marcas del mismo sector nos puede aportar valores intangibles de la marca (modernidad, juventud, calidad, etc.). Este tipo de acciones han de buscar siempre un beneficio mutuo, es decir, que todos los involucrados en la acción obtengan resultados (valores) positivos.

Decisiones de gestión: los activos de la marca

A lo largo de la vida de un producto, la marca va adquiriendo un valor por sí misma. Todas las acciones que realiza la organización va generando valores (positivos o negativos) para la marca, y ésta va adoptando una entidad y una personalidad propia y que, por tanto debemos saber gestionar estratégicamente. ¿Cuánto vale nuestra marca? Quizás esta cuestión sea el punto de partida de este análisis: vale lo que el consumidor esté dispuesto a pagar por ella. ¿Acaso un producto vale más porque aparece una marca en lugar de otra? ¿o el cliente decide más rápido al identificar una marca conocida? La respuesta a estas y otras preguntas nos lo ofrece el análisis del valor de la marca, factor clave para el gestor cultural, ya que gestionar bien una marca generará múltiples beneficios para el público y para la organización cultural.

El primer paso en este análisis es conocer los componentes que crean el valor de la marca (la vinculación, el reconocimiento del nombre, la calidad percibida, la asociación de la marca y otros activos):

• La vinculación a la marca: se trata de un activo estratégico para la empresa que, si es gestionado y explotado con propiedad, tiene potencial para proporcionarle un enorme valor a la empresa: no sólo son consumidores intensos, sino que además son una fuente importantísima de referencias positivas, entre muchos otros valores.
• El reconocimiento del nombre o notoriedad de marca es la capacidad potencial que tiene un comprador para reconocer o recordar la marca y su promesa comercial: qué tipo de producto tiene, categoría artística, etc. Para que una marca goce de notoriedad, en general ha de llevar a cabo grandes esfuerzos en comunicación, con el fin de lograr una posición en la mente del consumidor.
• La calidad percibida: hace referencia a los valores que el cliente atribuye a la experiencia de compra y consumo del producto cultural, en lo que respecta a la calidad general. Se trata de una apreciación subjetiva, en la que el cliente compara el producto con el resto de alternativas de consume y emite una opinión al respecto.
• Asociación de la marca: es todo aquello que el consumidor vincula al recuerdo de la marca y que le confiere un significado. Cuando las asociaciones vinculadas a una marca se organizan en grupos que tienen sentido se forma la imagen de marca.
• Las asociaciones de la marca se irán modificando en cada contacto que se produce entre la organización cultural y la marca. En general, cuantos más contactos se producen, las asociaciones de la marca incorporarán valores que abonan el compromiso y la confianza en la marca, incrementando los vínculos entre el público y la organización.
• Otros activos: esta última categoría está formada por los beneficios económicos que reporta a la organización la posesión de una marca. Entre ellos se encuentran las patentes y las marcas registradas. Las patentes son un título que otorga el derecho a fabricar y comercializar un determinado producto para un periodo de tiempo determinado. Las marcas registradas son aquéllas que se inscriben en el Registro de marcas y Patentes, otorgando la propiedad y prohibiendo su copia o comercialización por parte de otras empresas o particulares.
• Este tipo de activos (y otros que pueden incorporarse, dependiendo del tipo de producto y del tipo de mercado) ofrece a la organización cultural múltiples beneficios, entre los que destacan los de carácter estratégico y económico. La gestión de cada uno de los activos de la marca adecuadamente genera beneficios para el público y para la organización cultural. Por una parte, para el público, permite conseguir identificarse con una marca, y le facilita el proceso de decisión de compra, aumentando su satisfacción y reduciendo los esfuerzos realizados en la compra. Estos beneficios generarán también valor para la organización cultural, que, en la medida en que su marca se vaya consolidando, ganará en eficiencia en el desarrollo de acciones de marketing, incrementando la vinculación a su marca por parte de los clientes y, en última instancia incrementando el valor de la marca y de la organización cultural.

5. Estrategias de precio

La política de precios constituye un factor controvertido en cultura. En aquéllos productos en los que los beneficios económicos comparten espacio con otros beneficios de tipo social, educativo, etc. las decisiones sobre el precio adquieren una dimensión diferente. Desde la perspectiva de marketing, entendemos que el precio es el valor (en forma monetaria o no monetaria) que el comprador de un producto cultural entrega a cambio de la utilidad que recibe por su adquisición. Para entender esta definición, pongámonos en la situación de una persona que ha decidido invertir la tarde del sábado en asistir a un espectáculo en el Teatro Avanti (Córdoba). Además del precio de la entrada que tendrá que abonar, deberá hacer frente a otros costes asociados al acto de compra: desplazamiento (en taxi, en aparcamiento, etc.), canguro (si es que tiene niños pequeños), quizás un tiempo previo o desplazamiento en fecha anterior al espectáculo para realizar la compra, tiempo invertido en esta actividad y no en otra (coste de oportunidad, lo que he dejado de hacer por asistir a un espectáculo) etc. Todos estos costes, denominados no monetarios, aunque algunos sí que suponen implicaciones económicas para el consumidor, han de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar la política de precios.

¿Qué papel desempeña el precio en el proceso de decisión de compra del consumidor? La teoría económica nos indica que el precio es la única variable que explica el comportamiento de la demanda, de tal manera que un precio más elevado supone una disminución de la demanda, mientras que un precio más bajo incrementaría el número de ventas. La psicología, el marketing y la teoría económica ponen de manifiesto otros factores explicativos más allá del precio económico, factores de carácter emocional o intelectual ejercen una influencia directa, consciente o inconsciente, sobre las decisiones de compra. De hecho, una buena campaña de comunicación hoy día rara vez se basa sólo en elementos objetivos como el precio o las prestaciones, también aparecen con una fortaleza cada vez mayor elementos subjetivos dirigidos a estimular y reforzar la dimensión emocional del producto cultural.

La política de precios de una organización cultural, en el contexto general de la estrategia de marketing, desempeña un papel importante en las relaciones con el consumidor. Los motivos de la importancia de este instrumento son los siguientes:

• El precio es una importante herramienta de comunicación: para el público, los precios tienen una naturaleza informativa, y resulta habitual que los clientes utilicen este factor como referencia para evaluar la calidad del producto que están considerando adquirir. De esta manera, cuando el precio de la entrada a un museo, teatro, sala de conciertos, etc. es elevado, o bien cuesta mucho conseguirla (hay colas muy largas, tiempo de espera elevado, etc.), los públicos atribuyen un mayor valor al producto. Obviamente, esta relación no se cumple siempre ni para todos los consumidores, pero en la medida en que el público no cuenta con información para valorar la bondad del producto que va a adquirir, el precio ejerce una mayor influencia como fuente de información. Es por este motivo por el que en los últimos años han surgido en el contexto de la gestión cultural múltiples críticas al "precio cero" de la cultura, que podría restar valor y dañar la imagen de los productos comercializados. En este sentido, podemos decir que ninguna política es buena o mala para todos los productos: depende del contexto, del momento, del mercado, etc. Pero debemos tener en cuenta este riesgo en el diseño de la política de precios y, si optamos por esta estrategia, ser capaces de compensar con la adecuada comunicación el efecto que esta política puede tener sobre el producto comercializado.
• El precio es el único instrumento de marketing que proporciona ingresos. Es importante, por lo tanto, tener presente en qué medida su diseño puede determinar ámbito financiero de la organización.
• El precio es el instrumento de marketing más flexible y una poderosa herramienta competitiva. Ciertamente, alterar el precio de un producto es una decisión fácil de aplicar, pero tanto los incrementos como las disminuciones de precios han de ser comunicadas adecuadamente a los consumidores. Por ejemplo, una reducción en precio del abono a un teatro puede ser entendido por el consumidor como una disminución de la calidad de los espectáculos, por lo tanto, se tendrá que informar sobre los motivos que generan las decisiones de precios: incremento de patrocinadores, subvenciones, etc.

El diseño de la política de precios cuenta, por lo tanto, con importantes implicaciones en el diseño de la estrategia de marketing de las organizaciones. Más allá de la tradicional reflexión sobre "la enfermedad de los costes" planteada por William Baumol y William Bowen, en la que se plantea el problema económico que supone el hecho de que el precio de los artistas se haya visto incrementado con el paso del tiempo mientras que su productividad no lo ha hecho proporcionalmente (en referencia fundamentalmente al sector de las artes, no a la industria cultural), nos planteamos la siguiente cuestión ¿qué importancia tiene el precio para los públicos? En este sentido, debemos tener presente las siguientes cuestiones:

• Los costes intangibles: Los costes psicológicos (voy a pagar tiempo y dinero por un producto que no sé si me va a satisfacer) y las dificultades de organización (cómo organizar el tiempo libre) nos lleva a considerar que en el ámbito del ocio se está compitiendo en el valor del tiempo de la misma manera que se compite por el valor del dinero. El estudio realizado sobre el consumidor de artes escénicas en España (Quero, 2003) pone de manifiesto que el precio es sólo un obstáculo para los que más consumen y el estudio realizado por el Arts Council of England (2007), se identificaba la pobreza de tiempo como barrera clave al consumo de actividades culturales para prácticamente todas las clases sociales, junto a la falta de interés y de salud. El precio tan sólo era excusa para el 6 % de la población.
• Los costes de pagar: Además del precio económico, no se suele hacer referencia a los costes que, en múltiples ocasiones se carga al consumidor por adquirir una entrada. En general, las nuevas tecnologías aplicadas al pago de los productos culturales no han redundado en una disminución del precio (por la mayor eficiencia que suponen) y se siguen mostrando acciones de inflexibilidad impropias del mercado actual. Por ejemplo, el hecho de que no se puedan devolver las entradas, que en otra época y con otras limitaciones era comprensible, hoy día son percibidas por el consumidor como barreras al consumo: la decisión de comprar no tiene vuelta atrás, suponiendo esto un freno al consumo.
• El efecto del precio bajo: si trabajamos desde la referencia de la creación de valor para el cliente, debemos tener presente que muchas organizaciones utilizan diversas modalidades de estrategias de precio bajo para atraer a nuevos consumidores, pero la experiencia, según los estudios de Arts Council of England (2007) y Scheff (2007), demuestra que disminuciones de precio no sirven para atraer nuevos públicos, lo que se consigue es que los públicos actuales consuman más intensamente.

Partiendo de este análisis del precio como instrumento, nos puede resultar útil conocer las estrategias que podemos utilizar en nuestra relación con el público:

Estrategias de precio de competencia

A través del establecimiento del precio las organizaciones se posicionan con respecto al resto de organizaciones que operan en su mismo sector en términos de calidad, tamaño, imagen, reputación, etc. Pero, en última instancia, es el valor percibido el que determina la rentabilidad a los ojos del consumidor, y, como comentamos anteriormente, el precio es para la mayoría de los consumidores un indicador importante en la formación de expectativas del cliente. Lo más habitual es que los oferentes de una misma categoría de servicio en una zona de la ciudad mantengan precios similares y que ese precio sea superior o inferior en función del prestigio de la entidad.

Estrategias de precio de producto

Esta alternativa estratégica consiste en establecer precios diferentes para productos diferentes. Por ejemplo, cobrar precios diferentes para una concierto en vivo de un artista conocido (que sabemos que va a tener mayor demanda aunque el precio sea elevado) y para un grupo de música nuevo, cuya demanda es menor. Esta alternativa presenta un problema: la introducción de productos de precio bajo puede dañar la imagen de calidad de la programación de una organización. La solución a este problema se puede resolver parcialmente jugando con los espacios dedicados a los diferentes públicos. Por ejemplo, en el caso de las artes escénicas podemos ofrecer una escala de precios inalterable para toda la temporada, pero el número de plazas de precio alto puede ser mayor para espectáculos de mayor demanda y menor para espectáculos de demanda reducida.

Estrategias de precios discriminados

La discriminación en precios consiste en establecer precios diferentes para un mismo producto cultural dependiendo de factores del entorno. Los factores que se suelen contemplar son los siguientes:

• Localización: la ubicación de la plaza adquirida en el espacio de consumo.
• Tiempo: el momento de adquisición. Es frecuente establecer precios diferentes si el consumidor adquiere con tiempo el producto, o en el último minuto. Por ejemplo, aleatoriamente la oferta de plazas a un precio más bajo puede servir para atraer a consumidores más sensibles al precio.
• Eventos: los públicos suelen responder muy bien a la organización de actividades que tienen carácter de evento, suceden una o pocas veces al año, generando una atracción excepcional en el consumidor. Es una buena ocasión para captar a clientes menos habituales e incluso clientes nuevos.
• Ubicación de la actividad cultural: el lugar en que tenga lugar el consumo cultural: en un espacio pequeño y céntrico o más grande y apartado determinará asimismo la estrategia de precios.
• Fecha: es habitual, y el cliente suele entender como tal, que en fechas en las que la demanda es menor (días entre semana, época de trabajo, etc.) se ofrezcan precios menores con el fin de desconcentrar la demanda.
• Colectivos: la diferenciación en el precio en función del segmento de pertenencia puede realizarse atendiendo a múltiples criterios. En general siempre se ha de buscar ofrecer un precio más bajo a los grupos más sensibles al precio. Ejemplos de criterios más utilizados: la edad, la actividad laboral, renta, etc. Otros menos utilizados, pero que suelen dar buenos resultados son los relacionados con la intensidad de consumo: por ejemplo, la introducción de categorías: los consideres que son abonados/asociados/amigos desde un número de temporadas mayor, pueden obtener algún tipo de beneficio. Este tipo de estrategias también constituye una buena alternativa para la vinculación de clientes, si ofrecemos a los compradores ocasionales algún tipo de incentivo más personalizado cuando observamos que comienzan a hacer compras de repetición.

Estrategias de precios indiscriminados

Consiste en establecer los mismos precios siempre. Esta estrategia se puede mantener con un carácter más o menos generalista. En el caso más extremo, se mantienen los mismos precios siempre, para todos los espectáculos. Esta experiencia ha cultivado éxitos en entornos como las artes escénicas o los museos.

Es importante tener presente que las estrategias de precio comentadas no son incompatibles, lejos de ello, tendremos que tener presentes siempre prácticamente todos los criterios comentados, aunque en última instancia decidamos utilizar sólo uno o dos como eje de nuestra estrategia.

En cualquier caso, la estrategia de precios ha de ser diseñada conjuntamente con el plan de desarrollo de la audiencia, identificando estrategias específicas para cada tipo de público.

El precio público

Si bien la determinación de la estrategia de precios en ocasiones es una elección del gestor cultural, en muchos casos también viene determinada por el sistema, que determina los valores económicos de los precios con diversos fines sociales o políticos. Es bastante frecuente, por otra parte, que los productos culturales, cuando son ofrecidos por entidades de carácter público sean gratuitos. Obviamente, para el gestor esta determinación ha de ser considerada como una limitación, ya que nos determinan parcialmente el uso de esta variable y no debemos olvidar que el precio constituye una fuente de información y comunicación importante para el consumidor; la labor del gestor cultural estará en integrar adecuadamente este factor con el resto de estrategias de marketing y comunicación para ser capaz de acercarse al público objetivo sin que la decisión altere excesivamente su planificación de marketing (imagen, posicionamiento, etc.).

6. Estrategias de distribución

Las relaciones de distribución constituyen una fuente de creación de valor para el cliente, facilitando el acceso al producto. En este sentido, una primera aproximación al diseño de esta categoría de relaciones pasa por plantear las siguientes cuestiones:

• ¿Dónde les resulta más cómodo y agradable a mis públicos adquirir el producto/entrada/reserva?
• ¿Qué grupos de interés pueden aportarme valor en este ámbito?
• ¿Cuáles son las posibles estrategias de distribución?
• ¿Cómo debo planificar las relaciones con este/estos grupos de interés?

En general, la accesibilidad al producto cultural será percibida por el cliente como servicios que hacen más fácil (o difícil) el consumo del producto. El gestor cuenta con tres tipos de canales de distribución:

1. Canal de distribución directo: la organización cultural comercializa de forma directa el producto al cliente.
2. Canal de distribución indirecto corto: la organización cultural utiliza un intermediario para hacer llegar la información al mercado.
3. Canal de distribución indirecto largo: consiste en el uso de más de un intermediario para hacer llegar la información al mercado.

La decisión sobre la utilización de intermediarios es importante, ya que su incorporación a nuestra actividad nos puede aportar gran valor, pero también hacen más complejas las relaciones con el cliente. Los aspectos beneficiosos de la distribución directa son:

• Permiten un mayor control de la entrega del producto: podemos estar seguros de que el producto de entrega tal y como planificamos.
• Control de las relaciones con el cliente: cualquier queja o sugerencia del cliente nos llega sin problemas, permitiéndonos introducir los cambios oportunos.

La principal desventaja de esta modalidad de relación directa con el cliente es la dificultad para alcanzar a públicos muy amplios y dispersos. Las nuevas tecnologías permiten mitigar parcialmente estas desventajas, haciendo más flexible y accesible esta relación directa, pero aun así, cuando nuestra intención es comercializar un producto masivo y alcanzar un alto nivel de impacto en el mercado, se hace muy difícil mantener exclusivamente la estrategia de distribución directa y tendremos que recurrir a alianzas con intermediarios para ampliar nuestro acceso al mercado. Las ventajas del canal de distribución indirecto son básicamente tres:

• Nos puede ofrecer acceso a compradores potenciales que se encuentran fuera de nuestro círculo de influencia (no suelen visitar nuestra página web ni tienen relación con nuestra organización). Por ejemplo, un consumidor que decide asistir a un espectáculo y se va directamente a un punto de venta de entradas (FNAC, El corte inglés o cualquier otro distribuidor minorista) va a poder ver nuestra oferta entre una amplia alternativa de compra. Lejos de suponer una competencia, los intermediarios en este caso están creando utilidad para el cliente, al ofrecerle varios productos culturales en un mismo espacio.
• Para el consumidor supone un servicio adicional, ya que le hace más fácil la compra, al ofrecerle más alternativas de venta.
• Además, en ocasiones los intermediarios pueden ser una buena alternativa para utilizar nuestro producto para formar parte de un producto más complejo y más atractivo para el consumidor. Por ejemplo, construir un paquete turístico en torno a la vistita a un monumento o la asistencia a un espectáculo son actividades que hacen más atractivo el producto a los ojos del cliente.

Aunque la distribución indirecta ofrece ventajas, también hace más complejas las relaciones con el cliente, por lo que su implementación requiere un especial cuidado:

• Es más difícil de controlar la entrega del producto al cliente: es importante que se informe al cliente de aspectos clave del consumo (cómo llegar, cuándo, qué se va a encontrar, cómo se ha de comportar, etc.).
• Es importante controlar el flujo de información en doble sentido: desde el cliente a la organización cultural y viceversa. En este sentido, resulta especialmente destacable crear los adecuados procedimientos para que cualquier consulta o queja o propuesta de mejora del cliente llegue a la dirección de la organización.
• La selección de intermediarios es delicada, ya que en la práctica es una alianza de marca: vinculo mi producto a una marca de la que espero que aporte valores positivos a mi imagen y posicionamiento y me abra un acceso a mercados ante los cuales la marca cultural pasa desapercibida.

Un último aspecto que debemos tener presente en el diseño de las relaciones de distribución es la localización. Dependiendo del tipo de producto que estemos gestionando, esta decisión contará con mayor o menor flexibilidad. En el ámbito de los bienes culturales, existe una distribución física propiamente dicha, y por lo tanto la gestión de la distribución supondrá realizar las correspondientes actividades logísticas (transporte, almacenamiento, etc.). En este caso, la localización de los distribuidores minoristas (los responsables de hacer llegar el producto al consumidor final) es especialmente importante y en su selección valoraremos la ubicación de su espacio de venta (local comercial): volumen de atracción del área comercial en la que se encuentra ubicado, dimensiones del local comercial, calidad del local para la exhibición, conservación y venta del producto, etc. Por otra parte, la comercialización de servicios culturales suele suponer, el desplazamiento del consumidor al espacio en el que se produce y entrega el servicio, por lo tanto, los distribuidores tan sólo transmitirán un derecho de uso e información al público y en el diseño de la localización debemos plantearnos cómo disminuir, en la medida de lo posible, las barreras de entrada, haciendo más fácil el acceso al espacio a través de servicios complementarios, como el aparcamiento, líneas de autobús / metro con paradas cercanas, etc.

7. Estrategias de servicios culturales: gestión de personas y procesos

En los apartados anteriores hemos reflexionado sobre los diferentes instrumentos de marketing y cómo cada uno de ellos constituye una forma diferente de relacionarse con el consumidor. En este apartado presentamos, en forma de tabla de texto, características que, en mayor o menor medida, pueden presentarse en los productos culturales y las correspondientes implicaciones estratégicas.

Características de los servicios culturales: consecuencias e implicaciones estratégicas.

Fuente: Elaboración propia.

Para la Reflexión

• En 2006 la revista Time tuvo claro cómo la influencia de las nuevas tecnologías e internet había alterado determinantemente la relaciones entre las personas y su entorno, en el que se encuentran las organizaciones culturales, y nombró como persona del año "Tu". Esta era la portada que dio la vuelta al mundo:

• Hoy en día, ocho años más tarde... ¿A quién situarías como protagonista en la gestión de tu organización? ¿Qué relación ves con el comportamiento DYS?
• Las buenas prácticas siempre son una fuente interesante de aprendizaje y reflexión. Visualiza el vídeo de innovación empresarial sobre El Circo del Sol, y reflexiona sobre las ventajas / desventajas competitivas de un proyecto / negocio/ idea que conozcas.
• La fórmula de Crowdfunding esconde multitud de intercambios que superan con creces la búsqueda exclusiva de financiación. El viral creado bajo la denominación "Generación perdida" es uno de tantos ejemplos en los que se consiguió con éxito llagar a los públicos correctos para sacar adelante un proyecto cultural. Sería interesante reflexionar sobre los públicos implicados y lo que se intercambia.
• Reflexiona y valora, desde el punto de vista de la gestión de marketing, la experiencia de The Metropolitan Opera live in HD y su alianza con Yelmo Cines en España. Para comenzar, puedes utilizar la referencia: Pueyo, B. (2011). "El MET vuelve a Yelmo Cines. The MET: Live in HD series triunfa en España". Ópera Actual, nº142, 34 39.

Documentos

1. Parrish, D. (2007). T-Sirts and Suits. A guide to the business of creativity. Merseyside ACME, Liverpool (England).

2. El Observatorio Cultural de Proyecto Atalaya produce información de gran interés sobre gestión cultural. Para el estudio de la demanda y segmentación de mercados, es interesante conocer sus estudios de Hábitos y Demandas culturales de los estudiantes de las Universidades Andaluzas, así como el resto de publicaciones, estudios y demás documentos sobre gestión cultural.

3. Arts Council of England (2007): "Call it a teener, The art of pricing in the arts", Arts Council of England, London.

4. Arts Council of England (2012): "Measuring the economic benefits of arts and culture", Arts Council of England, London.

5. Arts Council of England (2012): "Stakeholder Focus Research", Arts Council of England, London.

6. El Arts Council of England (2011): "Arts Audicences: Insight 2011", Arts Council of England, London.

7. Universidad de Barcelona, Programa de Gestión Cultural, Cultural Box, videoteca virtual especializada en gestión y políticas culturales.

8. Cameron, B., "El verdadero poder de las artes escénicas", TED.

9. La Sociedad General de Autores y Editores publica regularmente su Anuario de las artes escénicas, musicales y audiovisuales.

Bibliografía

A Handbook of cultural economics. Ruth Towse (ed.). Cheltenham (UK): Edward Elgar, c2011. 439 p. ISBN 9781848448872.

GRÖNROOS, Christian. Service management and marketing: customer management in service competition. 3ª ed. Chichester: John Wiley, c2007. 483 p. ISBN 9780470028629.

GROSSMAN, Lev. "You-yes, you-are TIME´s person of the year" [en línea]. En: Time magazine, dic. 2006. Disponible en: content.time.com

GUMMESSON, Ever. Total Relationship Marketing: rethinking marketing management. 2ª ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002. 350 p. ISBN 978-0750654074.

LEAL JIMÉNEZ, Antonio; QUERO GERVILLA, Mª José. Manual de marketing y comunicación cultural [en línea]. Cádiz: Servicio de Publicaciones de la Universidad, 2011. 334 p. (Observatorio Cultural del Proyecto Atalaya, n. 44). Disponible en: www.observatorioatalaya.es

QUERO GERVILLA, Mª José. Marketing cultural: el enfoque relacional en las entidades escénicas. Madrid: Red Española de Teatros, Auditorios y Circuitos de Titularidad Pública, 2003. 262 p. ISBN 978-84-607-9732-6.

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