por Michelle Bianco y David Roselló Cerezuela
Este capítulo intenta explicar de manera clara y sencilla de qué forma el conflicto, presente en las relaciones sociales entre personas o instituciones, también tiene protagonismo en algunos procesos de la gestión cultural. Para no perdernos entre la gran diversidad de teorías, líneas, estrategias y autores, el texto se centra en aquello que afecta más directamente a la gestión y a las políticas culturales, dejando de lado situaciones de conflicto en otros ámbitos como por ejemplo, el familiar, escolar, geoestratégico o bélico.
El capítulo hace también algunas propuestas sobre cómo abordar la resolución de los conflictos, siempre centrándose en el ámbito de la gestión de la cultura.
Finalmente, muestra un caso real donde se pueden ver aplicadas gran parte de las propuestas expuestas en el texto.
El documento se ha escrito a partir del dominio de los contenidos y de haber actuado en la mediación en algún proceso del sector cultural, siempre desde la experiencia en políticas y gestión cultural.
Casi todos los autores actuales coinciden en considerar el conflicto como una situación posible e inherente a la socialización del ser humano, ya sea a nivel individual o grupal. De entrada, no es vista como una condición fatal o irremediable. En una sociedad en la que compartimos unas normas de convivencia, desde la ley general hasta los hábitos cívicos cotidianos, el conflicto aparece cuando se interrumpe este orden establecido. Lo consideramos como un estado no aceptable cuando, por su persistencia en el tiempo, su extensión en el espacio o la expresión de su virulencia, nos crea una dificultad y una incomodidad que nos desgasta, bloquea e impide convivir o progresar. Por lo tanto, centraremos nuestros esfuerzos en una doble intención: prevenir el conflicto y saber resolverlo. Y no diremos "impedir" el conflicto, pues una sociedad sin él es un estado de ausencia de relaciones. Y como se verá más adelante, el sector cultural es de los que genera más vínculos afectivos, de sentimiento, de implicación, de relación, de acción, etc, lo que puede llevar a una mayor frecuencia de conflictos.
El término conflicto se usa en sentidos y dimensiones muy diferentes y extremas, desde el niño conflictivo en clase o en casa hasta la guerra como conflicto armado. Aunque puedan compartir una misma línea conceptual, debemos saber identificar cada situación, su sentido y la acción necesaria como respuesta.
No es la intención de este documento hacer un tratado sobre la teoría de los conflictos, pero sí adaptar algunos de los conceptos con los que se trabaja habitualmente a las políticas y gestión cultural. De entrada, entre las definiciones de "conflicto", se detectan distintas orientaciones. No todas ellas adaptables por igual a la gestión de la cultura.
Así, Julien Freund en su libro "Sociología del conflicto" define este como "Un enfrentamiento o choque intencional entre dos seres o entes de la misma especie que manifiestan, los unos respecto de los otros, una intención hostil, en general a propósito de un derecho y quienes, para mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan quebrar la resistencia del otro, eventualmente recurriendo a la violencia, la cual puede, en su caso, llevar al aniquilamiento físico del otro". Freund ha centrado gran parte de su investigación en el conflicto bélico.
Lewis Coser también insiste en este "propósito de neutralizar, dañar o eliminar a los rivales".
Sin llegar a este extremo destructor del otro, Ralf Dahrendorf y Marc Howard Ross sitúan el conflicto en una oposición, competencia o rivalidad de dos elementos que aspiran a unos mismos recursos. Esta concepción se acerca más a la realidad de la gestión cultural cuando dos personas u organizaciones rivalizan por una subvención, contrato, proyecto, público, honor, etc. En la gestión cultural no se llega al extremo de buscar el daño del otro sino el beneficio propio. Por ejemplo, un artista busca que su obra sea expuesta en la sala del centro cultural, pero no busca, necesariamente, que la de otro artista de exponga también más adelante. Para entendernos, hay sitio para todos, pero cada quien se asegura su propio lugar, rivalizando por el espacio, el tiempo y los recursos económicos.
Hay un aspecto importante a destacar. En las políticas y, por lo tanto, en los proyectos que las materializan, siempre hay una finalidad u objetivo general que pretende reforzar alguna dimensión de la cultura. Por lo tanto, otros agentes que desarrollan la misma finalidad cultural no deberían verse como rivales sino como posibles cooperantes. Por ejemplo, si dos proyectos pretenden fomentar el placer por la lectura, uno no es competencia del otro: cuantos más proyectos promuevan la lectura mucho mejor para la finalidad última que es la razón de ser de los proyectos. Esta visión, tal vez algo naif en nuestro tiempo, evitaría muchos conflictos: en el sector cultural, así como en otros de índole social, los agentes deben buscar la complicidad de la cooperación y no el enfrentamiento de la rivalidad.
Según Luís Oro Tapia, los rasgos generales del conflicto son:
En una visión más optimista o positiva, el conflicto puede ser visto como un factor creativo, de cambio o renovación. Así, se considera que las cosas mejoran en la medida que cambian, y el cambio puede acarrear una situación de conflicto. Así, la existencia de un conflicto puede ser una señal de movimiento, energía y, en definitiva, vida. A veces se precisa de un estallido (personal, social, institucional, etc.) para desencadenar un movimiento reactivo que lleva a la mejora. Este progreso se corresponde a una situación creativa, que puede desencadenar nuevas maneras de focalizar una situación, nuevos agentes o roles de estos, nuevos estados que llevan a situaciones mejores, nuevas ideas, nuevas relaciones, etc. El conflicto puede ser, así, un acto creativo. ¡Bienvenido!
De ello se deduce que no hay que buscar la eliminación total de conflicto, imposible por otro lado, sino, una disminución del conflicto desgastante y paralizante. Lo que hay que pretender es tener los elementos necesarios para entender, interpretar y resolver el conflicto.
Como hemos visto, el conflicto es una situación que debe observarse como normal o habitual en las relaciones entre instituciones y/o personas. Cabe la pregunta de si en la gestión cultural es más frecuente o presente el conflicto. Hay quien sostiene que la gestión en sí misma es la gestión del conflicto cotidiano, generalmente de baja intensidad. He aquí algunas respuestas que ayudarán a entender y manejar mejor estas situaciones.
De entrada hay que aclarar que la gestión y las políticas culturales se mueven en un campo muy ambiguo, difuso y elástico. Al tratarse de una profesión relativamente nueva (no más de 30 años en el ámbito español), todavía tiene su espacio y sus límites por definir, lo que puede crear algún roce con otros sectores. Constantemente se está en proceso de definición e identificación de sus miembros. Hay profesionales que gestionan procesos claramente culturales que no se identifican de entrada como gestora/es culturales (ej.: bibliotecaria/os o técnica/os de museos) y, por otro lado, personas que provenientes de otros sectores se declaran, sin más, gestora/es culturales (ej.: artistas o miembros de una asociación). Al final, lo que hace falta es ir consolidando el espacio de la profesión, sus sectores de actuación, funciones, acciones, espacios, públicos, etc. El tiempo ayuda a esta definición y configuración.
Conclusión:
¿Es la gestión cultural básicamente una profesión de gestión de conflictos? Porque puede parecer que gestionar un teatro (u otros equipamientos o programas culturales), es gestionar el conflicto que surge de intereses contrapuestos y a veces enfrentados: políticos, artistas profesionales y aficionados, movimientos sociales del entorno, los públicos, etc.los del propio gestor cultural. Como se ha visto la respuesta es afirmativa aún reconociendo que el conflicto es connatural a las relaciones humanas e institucionales, muy dinámicas, exigentes y todavía difusas en las políticas y la gestión cultural.
En este apartado se describen sólo algunas de las situaciones de conflicto, desacuerdo o, directamente, enfrentamiento, más frecuentes en el sector cultural.
Nota aclaratoria: el sector de la gestión cultural es un espacio apasionante para trabajar. Los autores no querrían dar la impresión de presentarlo como un sector difícil, pero hay que reconocer que su riqueza es su dinamismo e innovación y esto conlleva situaciones en las que hay que saber reaccionar para resolverlas.
Se supone que el sector público tendría que tener mejor delimitados sus ámbitos y funciones a la hora de intervenir. Pero en un campo como el cultural, poco definido todavía y muy apetitoso en cuanto a visibilidad política, cada institución pública tiende a defender una parcela auto-asignada. En la mayoría de casos las relaciones entre agentes públicos son, como debe ser, de cooperación, pero en algunos casos compiten por un mismo campo de acción, generando duplicidades innecesarias. Algunos ejemplos son la política de subvenciones, un centro cultural, un festival, etc. Lo curioso del caso es que no sólo se da en organizaciones de distinto signo político sino también cuando estas son del mismo color. Con el tiempo y la madurez institucional, estas organizaciones deberían definir mejor el radio de acción de cada una de ellas y los ámbitos de cooperación. En este caso la resolución del posible conflicto pasa por el acuerdo institucional a nivel político. Una cierta presión ciudadana (entidades, artistas, usuarios, etc.) puede ayudar a forzar el acuerdo.
En algunos casos, asociaciones locales y empresas culturales que desarrollan actividades culturales se quejan cuando un agente público pone en marcha una propuesta parecida a la ya existente pero, frecuentemente, gratuita, con la dificultad de las primeras de mantener su actividad y su público. A menudo el argumento esgrimido por el agente público es el de asegurar una prestación pública, en el sentido pleno del término, del servicio. Seguramente parte de la solución a este conflicto, muy mal vivido por los agentes sociales, pasa por la colaboración entre los agentes, en saber apoyar a quien ya desarrolla una acción y sabe hacerlo bien y en saber confiar la prestación de un servicio público a una asociación o empresa de la microeconomía social, muy frecuentes en el campo cultural. A cambio se le debe exigir unos mínimos de calidad, acceso público, neutralidad ideológica, etc.
Aunque las disensiones entre agentes privados son propias del mercado y como tales aceptadas, entre asociaciones se esperaría que existiera una mayor convivencia pues, al fin, todas buscan como finalidad el bien común de la sociedad. La realidad es que entre entidades es donde suelen aflorar los conflictos más encarnizados, la competencia es feroz y el enfrentamiento puede llegar a afectar el ámbito personal. Las asociaciones pueden ignorarse, confrontarse, escindirse, sus miembros pueden darse de baja, pasarse a "los otros", y todos buscarán ser reconocidos como los interlocutores válidos en el sector y por parte de la administración pública. En una situación así, bastante frecuente por lo demás, sólo cabe apelar a la madurez asociativa y de sus miembros, a saber buscar el fin común, a dejar de lado los enfrentamientos personales y ponerse a cooperar en aquello que se comparte. Cuando el resultado del conflicto afecta la esfera ciudadana, puede haber una intervención mediadora por parte del agente público de referencia (ayuntamiento, consejería, ministerio, etc.). [Ver el caso abordado al final de este capítulo].
Por los egos personales, por la escasez de los recursos, por la necesidad de competir, por los encargos o por otras razones, las relaciones entre artistas o creadores no son siempre fáciles. Por un lado hay el sentimiento corporativo o gremial de defender los intereses grupales, pero por otro lado hay el instinto natural de promover la obra propia. En caso de conflicto abierto es difícil intervenir y sólo debería hacerse cuando trasciende la esfera personal y afecta la ciudadanía. Como en el caso anterior, una intervención de mediación de terceros puede ayudar a resolver la situación.
Son el habitual conflicto entre personas, en este caso profesionales de la gestión cultural, de una misma estructura. Puede aparecer en todos los agentes (público, privado o asociativo), a todos los niveles (directivos, técnicos, auxiliares, etc.) y tamaños de estructura (de la más pequeña a la más grande). Puede ser interna entre personas o departamentos de la misma organización o entre instituciones diferentes. Puede darse por la competencia por los recursos o los resultados, por el impacto de las actuaciones y su notoriedad, o puede darse, una vez más, por razones de índole estrictamente personal que acaban interfiriendo en el trabajo grupal. Seguramente no son mucho más frecuentes e intensas que en organizaciones de cualquier otro sector, aunque las particularidades del sector cultural, ya expuestas anteriormente, indican que pueden ser algo más acentuadas en él.
No hay una receta mágica y automática ni una tendencia única para intervenir en las situaciones de conflicto, pero la mayoría de autores coinciden en algunos de los aspectos siguientes, recomendados para quien ejerza el papel de mediador/a en un conflicto. Si no existe este rol interpuesto, también son válidos para las partes en conflicto, aunque siempre puede ser algo más difícil llevarlos a cabo por estar demasiado implicados en el proceso. Veamos algunos de estos aspectos:
El punto de partida
Los rasgos de la persona o institución mediadora
El papel de la mediación
El desarrollo del proceso de mediación
Los acuerdos
El siguiente caso ayuda a identificar una situación de conflicto y cómo, desde el conocimiento y la práctica profesional de la gestión y las políticas culturales, se intervino y resolvió.
El caso se plantea en un municipio de periferia metropolitana de 20.000 habitantes, distribuidos en varios núcleos y barrios de población.
En uno de ellos (le llamaremos "el barrio"), de 5.000 habitantes, aparece un conflicto por la voluntad de dos entidades de organizar la fiesta mayor.
Dicha fiesta nació a iniciativa de la Asociación de Vecinos del Barrio (en adelante AVB) quien la había desarrollado durante más de 20 años. Con el tiempo se convirtió en una fiesta "propiedad" de la AVB, sufragada en gran parte por la aportación municipal, de un estilo muy popular convencional, que perdía atractivo entre la gente joven y con alguna duda sobre la asignación de los recursos económicos. Se fueron creando dos bandos: los que se identificaban claramente con el tipo de fiesta y reconocían la autoría de la AVB, y los que querían un tipo de fiesta diferente y creían en una organización más plural dentro el barrio.
En un momento dado, años atrás, el Ayuntamiento decidió intervenir. Ante la presión de un conjunto de asociaciones locales (jóvenes y otras opuestas a la AVB), decide dar la subvención para la fiesta a una recién creada Comisión de la Fiesta del Barrio (en adelante CFB). De hecho está substituyendo la organización de la fiesta de la tradicional AVB por la nueva CFB. Esta última organiza la fiesta durante dos años aportando elementos de renovación pero perdiendo el aspecto más popular que tenía antes. Con el tiempo, la nueva CFB deja de ser una Comisión de Fiestas para ser una entidad más. La AVB, no resignándose a perder el poder de organizar la fiesta, y de paso el poder en el barrio, realiza una recogida de 400 firmas en contra del modelo vigente de fiesta, presentándola al Ayuntamiento. Aluden a la pérdida de carácter popular, a la poca participación en algunos actos, a la falta de pluralidad en la organización de la misma, etc.
En el estado inicial del conflicto el Ayuntamiento se ve con dos entidades del barrio (AVB y CFB) que quieren organizar la fiesta y no quieren para nada contar con la otra asociación. El Ayuntamiento en sí mismo no es neutral pues fue quien impulsó o apoyó el cambio en la gestión, aunque fuera un equipo municipal anterior, constituyendo así, un tercer agente en el asunto. Después de intentar, infructuosamente, mediar en la situación apela a un profesional de la gestión y las políticas culturales, en adelante DRC por sus iniciales, que ya había realizado un trabajo de consultoría sobre las asociaciones culturales por encargo municipal, conociendo así el movimiento asociativo local. Se le encarga un trabajo de mediación entre las dos asociaciones para llegar a un acuerdo de organización conjunta de la fiesta del barrio. Pero por encima de todo está el sentido, la realización y la vivencia de la fiesta por parte de las vecinas y vecinos, más allá de llegar a un acuerdo a cualquier precio. Por esto el Ayuntamiento recurre a un veterano consultor externo, especialista en gestión y políticas culturales (conoce bien el sentido de la fiesta para una comunidad), y no a un mediador profesional pero desconocedor del sector cultural a tratar.
El Ayuntamiento, institución que vela por la riqueza social y cultural de la comunidad, quiere garantizar que en ningún caso la fiesta del barrio y el apoyo municipal se conviertan en motivo de confrontación. Por ello, a fin de encontrar respuestas satisfactorias para todos los interlocutores en juego, decide iniciar un proceso de mediación, conducido por un técnico especializado en este ámbito y que, a la vez, fuera externo, de manera que aportara una visión más profesional y exenta de juicios previos o complicidades.
La finalidad del encargo que hace el Ayuntamiento es el de alcanzar un acuerdo de cooperación entre las principales entidades implicadas en la organización de la fiesta del barrio, en la que todos puedan participar y sentirse acogidos y representados. Por eso el proceso se ha iniciado con unas premisas básicas que regirán este proceso de mediación y también la nueva organización.
De entrada se descartaron modelos de acuerdo incompleto que no fueran al fondo del tema, tales como dividir el fiesta del barrio en 2 días, uno por cada entidad, dividir las actividades de la fiesta por tipología, dar la organización a cada entidad en años alternos, etc.
A su vez el Ayuntamiento redactó unos criterios básicos que tenían que regir la organización de la fiesta del barrio, y las puso en conocimiento de todos los agentes implicados. Así, la fiesta:
En un primer momento el consultor/mediador se reúne con el Ayuntamiento, quien es a la vez parte de la causa y agente afectado por la situación, y solicitante de la intervención. El objetivo es detectar su posición en el tema, sus intereses, su capacidad de contribuir a la resolución del conflicto, pero también que entienda que tendrá que ceder como todos los agentes- por el bien común, etc. que él mismo pretende y necesita.
En este encuentro emerge una situación que busca la comodidad: si no se llega a un acuerdo, que sea la entidad que recibe más apoyo ciudadano quien organice la fiesta, por encima del valor de esta por sí misma. Tampoco parece muy clara su voluntad de hacer un esfuerzo en tiempo extra dedicado al tema.
A continuación DRC realiza un total de 7 entrevistas con las entidades sociales del barrio con alguna implicación en la organización de la fiesta. Entre ellas, la AVB y la CFB. Las demás son un club deportivo, dos grupos de cultura tradicional y popular, la unión de comerciantes y 3 AMPAs. Cada entrevista, con dos o tres personas de la Junta directiva y preparada a fondo dura unas dos horas, busca conocer el posicionamiento de cada entidad ante la situación.
Algunas observaciones aplicadas sobre la resolución del conflicto:
Hasta entonces los agentes implicados sólo se habían visto con el consultor pero no entre ellos (aunque en un barrio pequeño todos se conocen e incluso son familia). Llega el momento de reunir los agentes en una sala y empezar el proceso de acercamiento y acuerdo. De entrada hay 6 entidades participantes. Posteriormente se añadirá alguna más. Cada una de ellas viene representada por 2-4 personas lo que hace unas 20-25 personas en la sala del centro cultural del barrio, sentadas en círculo y con DRC, el consultor/mediador, conduciendo la sesión. En este primer encuentro parece más conveniente que el Ayuntamiento no participe (de hecho no aparece en ninguna otra sesión).
DRC, el consultor, abre la sesión:
La Fiesta del Barrio refleja los cambios existentes en nuestra sociedad. En síntesis los dos modelos confrontados actualmente se pueden identificar a partir de los siguientes parámetros, que aquí se muestran bajo forma de tendencia mayoritaria en cada caso, no de modelo absoluto:
Una primera conclusión de este contraste de modelos es que ambos tienen aspectos positivos que ayudarían a enriquecer una fiesta mayor y ambos tienen aspectos mejorables. Una buena complementación entre ambos modelos ayudaría a mejorar el modelo y la organización de la FMB.
Para remediar la situación el consultor intenta algunas intervenciones:
Después de un intenso calendario de trabajo (4 5 encuentros en menos de dos meses), se llegó finalmente a un acuerdo que firmaron todas las entidades que participaron en el proceso y el Ayuntamiento. En este acuerdo, las entidades y el Ayuntamiento se han adherido a unas premisas sobre la FMB y han aprobado unos acuerdos de funcionamiento de cara a la organización de la FMB para el año en curso y posteriores.
En síntesis, los acuerdos principales son:
El éxito del acuerdo ha sido el valorar los puntos fuertes que tenía cada uno y ponerlos al servicio del entendimiento, de la Fiesta, de su organización y, por tanto de las vecinas y los vecinos del pueblo. Ciertamente ha habido que intervenir a fondo para destacar lo mejor de cada parte, la necesidad de llegar a un acuerdo, la capacidad de trabajar conjuntamente y la madurez de cada uno para hablar con todos.
Siguiendo criterios de la mediación profesional, se ha sido muy cuidadoso con el lenguaje, se ha buscado el buen entendimiento con todos los colectivos, se ha destacado lo mejor de todos, se ha buscado propuestas en las que todos se sintieran cómodos, se ha querido llegar a un consenso sin ganadores ni perdedores, no se ha forzado un acuerdo frágil o de viabilidad imposible, etc.
Se vio que la resolución de la situación pasaba por trabajar 3 ámbitos:
Se vio también que había diferentes voluntades de participación en la FMB:
Era importante que cada una de las asociaciones, colectivos o personas encontrase su grado de implicación en la FMB.
Hubo que trabajar las sintonías o desacuerdos de las entidades menos implicadas pero presentes en el proceso.
También fue clave la intervención de las 3 personas invitadas al proceso (en un inicio había 4 pero una se descolgó del proceso), para establecer criterios, aportar conocimiento, apelar a la concordia, etc.
Finalmente, todo el mundo entendió que los nuevos acuerdos obligan a mirar al futuro y no condicionarse por lo que puede haber sucedido en el pasado.
Una vez llegados a un acuerdo marco, se presentan aquí algunas valoraciones y recomendaciones que pueden ayudar a conducir mejor su aplicación:
La dificultad expresada por algunas entidades de encontrar personas, otros que la presidencia, para formar parte de la nueva Coordinadora, revela una extrema fragilidad asociativa. Estas entidades dependen en exceso de personas que son a la vez, motores (casi únicos) de su asociación pero que, al mismo tiempo, pueden está haciendo de bloqueadoras de su regeneración y renovación internas.
Adenda: un año después, la Fiesta se celebró con plena satisfacción, la nueva Coordinadora de la Fiesta del Barrio sigue funcionando y preparando ya la nueva fiesta. ¡¡Parece que el objetivo se cumplió!!
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