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Los recursos humanos, las personas, son el principal capital innovador de una organizaciГіn, En este capГtulo se tratan cuestiones generales y herramientas utilizadas en cualquier tipo de organizaciГіn, asГ como se hace una menciГіn a la especificidad de las organizaciones culturales y a la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica.

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Los recursos humanos de una organizaciГіn son los capitales de energГa fГsica e inteligente, de los que son propietarios cada una de las personas que forman parte de la organizaciГіn y que aportan en mayor o menor cantidad y calidad a la misma. Los recursos humanos son la principal fuente de recursos a utilizar para mejorar los niveles de competitividad de la organizaciГіn.
En este capГtulo, se van a desarrollar los conceptos bГЎsicos de la gestiГіn de los recursos humanos en una organizaciГіn, tanto los aspectos generales, como algunas herramientas de uso general en la gestiГіn de los recursos humanos. Asimismo, se harГЎ una menciГіn especial a la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica, que por su propia idiosincrasia presenta unas caracterГsticas especiales.
Otro de funciones especГficas vinculadas con la actividad que se presta (espectГЎculos, actividad museГstica, de bibliotecas etc.)
La persona, la individualidad es importante cada vez mГЎs. Si se potencia sГіlo el grupo, prescindiendo de las individualidades, se puede llegar a una atonГa dentro del grupo debido a la monotonГa
Competitivo.- La persona lГder entiende que su labor es la de obtener el mГЎximo de resultado de sus subordinados. Las relaciones jerГЎrquicas son claras y se basan en competencias, de tal manera que cada persona entiende su lugar en la organizaciГіn en base a su competencia. La persona lГder ejerce el poder de forma clara y se mantiene en Г©l por los resultados que consigue. Su poder no es contestado, ya que sus Гіrdenes son aceptadas por entenderse que son las necesarias para el buen funcionamiento de la organizaciГіn y por ello no ve la necesidad de dar muchas explicaciones.
Oportunista.-Pierde mucho tiempo en conspiraciones y maniobras entre los miembros de la organizaciГіn para mantenerse en el poder. Fomenta las componendas y la relaciГіn con los subordinados se realiza en base a arreglos. Las relaciones tienden a ser familiares, no da importancia a la jerarquГa, pero por ello se hace difГcil exigirle resultados y responsabilidades. Piensa que el compromiso y el consenso siguen siendo la mejor soluciГіn lo que le lleva a no decidir nada de forma definitiva. Tiene tendencia a dejar que el tiempo arregle las cosas.
UtГіpico.- ConfГa de forma general en las personas y en el sistema para garantizar que la organizaciГіn funcione. Teoriza sobre lo bueno del sistema, pero normalmente su idealismo no es suficiente para resolver los problemas concretos de la organizaciГіn. Se confГa demasiado a las personas del equipo y luego sufre decepciones. Prefiere promover un estilo de direcciГіn indiscutible mГЎs que lograr que la organizaciГіn consiga mejores resultados
Estar atentos a la ciudadanГa, ser cercanos y accesible, mantener un contacto fluido a poder ser presencial y como alternativa virtual a travГ©s de las nuevas tecnologГas.
El proceso de evaluaciГіn debe de servir para facilitar la toma de decisiones relativas a la gestiГіn de los recursos humanos. Decisiones tales como la planificaciГіn de la formaciГіn de los trabajadores, la clarificaciГіn de las tareas de cada miembro de la organizaciГіn, un mejor conocimiento de las capacidades y competencias de cada persona de la organizaciГіn en aras a ayudar a mejorar su labor y a diseГ±ar una polГtica de retribuciones adecuada. Asimismo, este proceso debe de servir para mejorar el clima social de la organizaciГіn ya que mejora las relaciones interpersonales mediante el diГЎlogo y la potenciaciГіn de una polГtica de retribuciones justa.
CrГtica lateral al cambio. No se crГtica la necesidad e idoneidad del cambio, pero se critica el momento, el responsable, etc.
Manual Atalaya de Apoyo a la GestiГіn Cultural
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  • equipo editorial
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7.2 GestiГіn de recursos humanos

por Mikel Etxebarria Etxeita
Los recursos humanos, las personas, son el principal capital innovador de una organizaciГіn, En este capГ­tulo se tratan cuestiones generales y herramientas utilizadas en cualquier tipo de organizaciГіn, asГ­ como se hace una menciГіn a la especificidad de las organizaciones culturales y a la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica.
Los recursos humanos de una organizaciГіn son los capitales de energГ­a fГ­sica e inteligente, de los que son propietarios cada una de las personas que forman parte de la organizaciГіn y que aportan en mayor o menor cantidad y calidad a la misma. Los recursos humanos son la principal fuente de recursos a utilizar para mejorar los niveles de competitividad de la organizaciГіn.
El conocimiento radica bГЎsicamente en las personas, que son por lo tanto, el capital mГЎs importante de la organizaciГіn, Al mismo tiempo, ese capital tiene un alto Г­ndice de movilidad, ya que las personas pueden cambiar de organizaciГіn desplazando su conocimiento de un entorno productivo a otro.
Esta situaciГіn hace que la gestiГіn de los recursos humanos de una organizaciГіn sea una labor de suma importancia a la hora de dirigir una organizaciГіn. Ser capaces de gestionar adecuadamente el potencial del equipo humano que conforma la organizaciГіn, fortaleciendo y promoviendo entornos de trabajo que potencien la creatividad, la innovaciГіn y en definitiva aprovechar al mГЎximo, en beneficio de la organizaciГіn, el conocimiento de las personas que trabajan en la misma, es un reto de vital importancia para el desarrollo y logros de los objetivos de la organizaciГіn.
En este capГ­tulo, se van a desarrollar los conceptos bГЎsicos de la gestiГіn de los recursos humanos en una organizaciГіn, tanto los aspectos generales, como algunas herramientas de uso general en la gestiГіn de los recursos humanos. Asimismo, se harГЎ una menciГіn especial a la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica, que por su propia idiosincrasia presenta unas caracterГ­sticas especiales.

1. Aspectos generales

Modelos de organizaciГіn

La gestiГіn de los recursos humanos se realiza en un determinado modelo de organizaciГіn. Se entiende por organizaciГіn a un conjunto de personas que se agrupan de manera consciente para la consecuciГіn de un determinado fin u objetivo. Los factores que definen a una organizaciГіn son los siguientes:
  • Finalidad existente y conocida por todos los miembros del grupo.
  • DistribuciГіn de roles y tareas a realizar.
  • DivisiГіn de la autoridad y del poder formal.
  • DuraciГіn indeterminada (misiГіn permanente) o claramente explicitada en funciГіn de un objetivo.
  • Sistema de comunicaciГіn y coordinaciГіn interna.
  • Criterios de evaluaciГіn y control de resultados.
De cara a la constituciГіn de una organizaciГіn son de reseГ±ar las siguientes etapas:
  • DefiniciГіn de la misiГіn de conjunto (vocaciГіn, objetivos, planes). Los objetivos se cuantifican. La vocaciГіn es un deseo.
  • DistribuciГіn de funciones o unidades de actividad principal (fraccionamiento y departamentalizaciГіn).
  • DivisiГіn en niveles (responsabilidades y poderes formales, organigramas).
  • Operatoria de integraciГіn del conjunto para compensar las divisiones (procedimientos de coordinaciГіn).
  • EstructuraciГіn de actividades individuales (divisiГіn de tareas, descripciГіn de trabajos, reglas).
En toda organizaciГіn el organigrama es un elemento importante, ya que refleja de forma sencilla los diferentes niveles de la organizaciГіn, sus flujos jerГЎrquicos, la distribuciГіn de responsabilidades y la situaciГіn de cada persona integrante de esa organizaciГіn en relaciГіn al conjunto de la organizaciГіn.
Hay diferentes tipos de organigramas, que responden a diferentes modelos organizativos. Se pueden clasificar en cuatro grandes modelos:
Organigrama solar.- Es el mГЎs simple y se da en organizaciones pequeГ±as con una persona muy dominante, en torno a la que se centraliza todo.
Todo cuelga del nГєcleo central que decide sobre todo.
Organigrama funcional. Es una evoluciГіn del solar y se organiza por funciones. Es un organigrama prГЎctico. Las decisiones se toman rГЎpidamente. Tiene el inconveniente de potenciar compartimentos estancos y dar lugar a "reinos de Taifas".
Organigrama divisional. Se organiza por campos de actuaciГіn. Es muy Гєtil para las organizaciones con diferentes servicios. Puede generar una cierta dispersiГіn de las decisiones ya que cada responsable de un servicio asume todas las acciones de cara a la prestaciГіn adecuada del servicio (producciГіn, gestiГіn econГіmica, de personal). Para equilibrar esta situaciГіn se suelen establecer unos servicios centralizados que dependen de la direcciГіn.
Organigrama matricial. Responde a dos planteamientos diferentes:
Uno de funciones generales a toda actividad (administraciГіn, personal, marketing, producciГіn),
Otro de funciones especГ­ficas vinculadas con la actividad que se presta (espectГЎculos, actividad museГ­stica, de bibliotecas etc.)
El objetivo es la bГєsqueda de una adecuada relaciГіn entre los generalistas y los especialistas, para lo que es necesario una adecuada coordinaciГіn y comunicaciГіn.
Las personas de los diferentes departamentos generalistas (Marketing, Recursos Humanos, etc.) se dedican a cada producto en base a las necesidades del momento. Se puede hacer gestiГіn por proyecto al agrupar a diferentes personas en torno a un jefe de proyecto y una vez terminado el mismo desaparece el grupo. La autoridad estГЎ bastante diluida. Es un tipo de organigrama muy ligado a la direcciГіn por objetivos.

EvoluciГіn en la gestiГіn de los recursos humanos

La gestiГіn de los recursos humanos ha ido evolucionando en el tiempo, al igual que los modelos de organizaciГіn. A modo de resumen las teorГ­as mГЎs utilizadas han sido:
Corriente racionalista. Liderada por Taylor. Se basa en la divisiГіn del trabajo y en un desarrollo minucioso de los procedimientos, lo que supone organizar la producciГіn de forma dirigida. "Al trabajador no le hace falta pensar". Un ejemplo son las cadenas de montaje. Lo que interesa no es que la persona estГ© integrada en la organizaciГіn sino que trabaje bien. Los mandos fiscalizan no ayudan.
En la AdministraciГіn la traslaciГіn de esta teorГ­a es la corriente burocrГЎtica que supone organizar todo y la persona solamente tiene que seguir el procedimiento.
Enfoque behaviorista o conductual. Fue liderado por Elthon Mayo. AnalizГі el problema de una fГЎbrica que con la corriente racionalista no llegaba a lo previsto. LlegГі a la conclusiГіn que la persona es un ser racional pero tambiГ©n emocional y creГі la teorГ­a de las relaciones humanas que promueve que se creen ambientes que impliquen mГЎs al personal (economato, menor fiscalizaciГіn, etc.). Se pasГі del mando fiscalizador al mando paternalista.
Movimiento sociotГ©cnico. Se crea en Noruega y se plantea aplicar la teorГ­a de Elthon Mayo pero sin caer en el paternalismo. Se trata de equilibrar el aspecto social y el tГ©cnico en los trabajadores y los mandos. Es un error creer que los mandos tienen que tener una gran competencia tГ©cnica (perdemos un buen tГ©cnico y ganamos un mal mando). El mando tiene que tener conocimientos tГ©cnicos pero no el que mГЎs.
Los enfoques recientes se fundamentan en las caracterГ­sticas de las nuevas organizaciones que, obviamente, son diferentes de las que dieron lugar a los planteamientos expuestos anteriormente. Dichas organizaciones se caracterizan por ser:
  • Abiertas.
  • Flexibles.
  • En continuos procesos de mejora.
  • Globalizadoras/integradoras.
  • Con estructuras mГЎs planas.
  • Gestionando el hoy y anticipГЎndose al maГ±ana.
  • Utilizando eficazmente los flujos de informaciГіn y comunicaciГіn.
En definitiva, organizaciones capaces de adecuarse e incluso anticiparse a los cambios del entorno y al mismo tiempo eficaces a la hora de conseguir que las personas integrantes de las mismas aporten el mГЎximo de su inteligencia y potencial creativo.
A nivel de expresiones se ha pasado de la expresiГіn "mano de obra" a la de "personal" y en la actualidad a la de "recursos humanos"
"Mano de obra" denota que la aportaciГіn que se espera es de energГ­a fГ­sica y la inteligencia que se necesita es mГ­nima, solamente para ejecutar las instrucciones recibidas.
"Personal" es una expresiГіn que agrupa a un conjunto impersonal de individuos a los que se les contrata para que realicen un determinado trabajo a cambio de un salario.
"Recursos humanos" se asocia con una organizaciГіn que pacta con una persona que es propietaria de unos "recursos", que los aporta a cambio de una compensaciГіn. Esta aportaciГіn implica sobre todo la aportaciГіn de sus recursos en inteligencia, entendiendo por inteligencia el proceso por el que cada persona capta informaciГіn, la procesa, y la transmite a la hora de ejecutar su labor. El recurso humano, ademГЎs de impulsar a los demГЎs recursos de la organizaciГіn, es el Гєnico que es fuente de creatividad e innovaciГіn.
Si en la concepciГіn de "mano de obra" y de "personal" el costo era entendido como gasto, en la concepciГіn "recursos humanos" el costo es entendido como inversiГіn.
En la siguiente tabla se indican las diferencias entre las antiguas concepciones y la nueva

Estilos de direcciГіn y liderazgo

Se entiende por estilo de direcciГіn el modo de ejercer el poder reconocido en la organizaciГіn. En la actualidad, la gestiГіn de cualquier tipo de organizaciГіn estГЎ influenciada por el entorno en el que se desarrolla y que incide sobre ella con tres grandes tipos de influencias externas:
  • Influencias econГіmicas, que vienen definidas por factores como la situaciГіn econГіmica global, los ciclos, los cambios en los mercados y las variaciones legislativas.
  • Influencias socioculturales como son las nuevas demandas de la ciudadanГ­a, los nuevos valores sociales (ecologГ­a, transparencia, gobernanza, Г©tica, etc.), la existencia de una sociedad cada vez con mayor acceso a la informaciГіn y la pertenencia a un mundo globalizado.
  • Influencias tecnolГіgicas derivadas de los constantes avances tecnolГіgicos.
Es evidente que esta realidad ha hecho evolucionar los sistemas de direcciГіn y la definiciГіn del liderazgo en las organizaciones. Los mГ©todos tayloristas de control y de direcciГіn basados en el "ordeno y mando" ya no tienen cabida en las organizaciones actuales. Las nuevas organizaciones necesitan lГ­deres mГЎs que gestores. El liderazgo es algo mГЎs que la mera gestiГіn/administraciГіn de la organizaciГіn.
De acuerdo con Warren Bennis, estas son las caracterГ­sticas que distinguen a una persona lГ­der de una gestora
La acciГіn de la persona lГ­der debe tener como preocupaciГіn fundamental, el dar satisfacciГіn a tres tipos de exigencias:
  • Realizar unas tareas
  • Construir su grupo de trabajo
  • Desarrollar a sus personas
Un liderazgo orientado sГіlo hacia las tareas, reduciendo todo al campo del trabajo y olvidando aspectos tales como el adiestramiento, el estГ­mulo, y motivaciГіn del grupo, puede ser eficaz a corto plazo, pero probablemente no estГЎ obteniendo de su grupo todo lo que este es capaz de dar.
Asimismo, el liderazgo que sГіlo se preocupa de crear un espГ­ritu de equipo no prestando atenciГіn al trabajo o a las personas, no podrГЎ obtener el mГЎximo rendimiento de sus colaboradores. Probablemente habrГЎ un buen ambiente de trabajo, pero se perderГЎ el sentido de realizaciГіn que produce el logro de los objetivos.
La persona, la individualidad es importante cada vez mГЎs. Si se potencia sГіlo el grupo, prescindiendo de las individualidades, se puede llegar a una atonГ­a dentro del grupo debido a la monotonГ­a
El liderazgo supone el trabajo para la obtenciГіn de unos resultados a travГ©s de la acciГіn de otros.
A la hora de analizar el liderazgo se han dado tres enfoques al respecto:
  • Enfoque cualitativo.- Se basa en intentar definir las cualidades de la persona lГ­der. Es cierto que algunas de las cualidades siempre son importantes (capacidad de discernimiento, aceptaciГіn por parte del equipo, honestidad, facilidad en la comunicaciГіn, etc.) pero hay que tener en cuenta que muchas personas que poseen esas cualidades no son lГ­deres. AdemГЎs es difГ­cil definir objetivamente algunas de ellas, por ejemplo honestidad.
  • Enfoque situacional.- Se basa en que la autoridad corresponde a la persona que sabe, creyendo que la competencia tГ©cnica es suficiente para asegurar el liderazgo. Sin embargo, a menudo cuando una persona tГ©cnicamente bien preparada promociona a puestos de responsabilidad se da el hecho de que se pierde un buen tГ©cnico para ganar un mal mando. El liderazgo puede verse reforzado en funciГіn de la situaciГіn y la competencia tГ©cnica es importante, pero no es la Гєnica que debe de cumplir el lГ­der. Este enfoque representa un avance porque supone que el liderazgo es consecuencia de los conocimientos y por lo tanto puede ser desarrollado mediante una formaciГіn adecuada.
  • Enfoque funcional.- Fue desarrollado por John Adair, que analizГі la responsabilidad del lГ­der en tres ГЎreas interrelacionadas:
  • DefiniciГіn y realizaciГіn de tareas.- La diferencia entre un grupo y una multitud desordenada es que el grupo tiene unos objetivos comunes a todos sus miembros. Si un grupo no alcanza los objetivos buscados puede frustrarse. Para un lГ­der, alcanzar los resultados es el principal criterio de Г©xito.
  • ConstrucciГіn y coordinaciГіn del grupo.- Para alcanzar los objetivos el grupo debe de estar muy unido. Las personas tienen necesidad de trabajar de una forma coordinada y en la misma direcciГіn. El trabajo del grupo deberГЎ demostrar que sus resultados globales son mejores que la suma de los esfuerzos individuales.
  • Desarrollo y satisfacciГіn de las personas.- En el seno de un grupo de trabajo sus miembros ponen de manifiesto una serie de necesidades. Las personas de un grupo desean saber cuГЎles son sus responsabilidades, cuГЎles son las finalidades de su trabajo y quГ© nivel de rendimiento estГЎn desarrollando. El lГ­der debe darles oportunidades para que asuman responsabilidades y aporten todo su potencial. AdemГЎs deberГЎ reconocer los mГ©ritos de un trabajo bien hecho.
El liderazgo eficaz es el que consigue una adecuada interrelaciГіn de estas tres ГЎreas.
La persona lГ­der a la hora de gestionar su organizaciГіn debe de realizar las siguientes funciones:
  • FijaciГіn de objetivos y planificaciГіn
  • OrganizaciГіn, programaciГіn temporal y control
  • GestiГіn de las personas
  • EvaluaciГіn de las personas y objetivos
La persona que ejerce el liderazgo tiene que tener muy claro lo que hay que hacer. La participaciГіn es un medio y no un fin. No se puede hacer participar cuando el grupo no sabe lo que hay que hacer o no sabe cГіmo hacerlo.
La informaciГіn en las organizaciones hay que buscarla. Es muy importante tener la informaciГіn adecuada antes de empezar el proyecto. Merece ser "palizas" a no tener toda la informaciГіn. Las frases de "yo pensaba que", "yo creГ­a que", "yo supuse que" son unos errores muy habituales.
A la hora de dar vida a un equipo y liderarlo eficazmente hay que tener en cuenta:
Un grupo sin objetivo se pierde. La persona lГ­der ha de ir concienciando al grupo de que hay un solo objetivo, asГ­ pues debe delimitarlo.
Un grupo de individuos puede no ser un equipo. La persona que ostenta el liderazgo ha de hacerles sentir equipo y eso se consigue logrando la adhesiГіn de cada uno de ellos al objetivo comГєn.
Un equipo desorganizado no alcanza nunca el objetivo. La persona que lidera debe de organizar adecuadamente las tareas. Si se organiza demasiado se puede terminar bajo la burocracia.
Un equipo sin informaciГіn anda ciego. La persona lГ­der debe informar sobre resultados y sobre todo lo que hace referencia a su trabajo.
Quien ejerce el liderazgo debe dirigir el equipo: comunicando eficazmente, fomentando la participaciГіn, que es un medio y no un fin, y siendo exigente pero no intolerante (los objetivos no se negocian)
Los estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo es el resultado de la interacciГіn entre la personalidad del lГ­der y el entorno en que actГєa.
La personalidad es un elemento, que sobre todo en la madurez personal, no cambia. En este concepto entran factores de forma de ser del lГ­der como son la confianza-desconfianza, la capacidad de tolerancia, su nivel de extroversiГіn, su nivel de control sobre sГ­ mismo etc.
El entorno es el elemento mГЎs cambiante ya que representa el contexto actual de la organizaciГіn, lo que implica factores como la relaciГіn con los colaboradores, la cultura de la organizaciГіn, el tipo de organizaciГіn y servicios que se deben de prestar o generar etc.
A la hora de actuar desde el liderazgo se deben de gestionar dos objetivos bГЎsicos:
Tareas.- Entendiendo por ello la consecuciГіn de los objetivos
Grupo.- Fortalecer el grupo y su potencialidad, convertir las individualidades en un grupo
La conjunciГіn de los dos objetivos bГЎsicos, tareas y grupo, determinan una serie de estilos de liderazgo:
Se pueden apreciar 10 estilos de liderazgo, que en realidad son 5 estilos eficaces, que cada uno de ellos lleva emparejado un estilo con riesgo de ineficacia. Esto estilos son el resultado del trabajo del experto francГ©s Dominique Chalvin, que ampliГі los trabajos iniciales de Blake y Mouton.
Los estilos de liderazgo identificados son los siguientes:
Regulador.- Se establecen unas relaciones jerГЎrquicas correctas, las definiciones de funciones estГЎn claras y los subordinados comprenden perfectamente lo que tiene que hacer. Lo importante es que todo estГ© previsto y que se cumplan las reglas y procedimientos establecidos. Lo importante es el procedimiento que sostiene toda la estructura organizativa y define cГіmo debe de ejercerse el poder. La persona lГ­der tiene poder porque ostenta el cargo oficial de jefe y nadie lo pone en duda.
BurГіcrata.- El grado de interacciГіn ente los miembros de la organizaciГіn es dГ©bil y no fomenta la colaboraciГіn. Vive bastante aislado de sus colaboradores y es defensor de los procedimientos y del formalismo burocrГЎtico, que lo utiliza como escudo frente a las problemas o desacuerdos de las personas de la organizaciГіn.
Participativo.- La jerarquГ­a no es un valor, lo importante es el equipo. Las relaciones son abiertas y todos pueden opinar libremente sobre el funcionamiento de la organizaciГіn. La persona que ostenta el liderazgo ha accedido a la responsabilidad por su influencia sobre el grupo y potencia el equipo, que es quien estГЎ en el poder.
Paternalista.- Defienden el equipo, las buenas relaciones, el espГ­ritu de "familia". Prefieren no hablar de poder, parece que le avergГјenza tener que utilizarlo, por lo que la tendencia es evitar problemas con los subordinados y huir de las decisiones conflictivas. Son bastante influenciables por los miembros de la organizaciГіn.
Competitivo.- La persona lГ­der entiende que su labor es la de obtener el mГЎximo de resultado de sus subordinados. Las relaciones jerГЎrquicas son claras y se basan en competencias, de tal manera que cada persona entiende su lugar en la organizaciГіn en base a su competencia. La persona lГ­der ejerce el poder de forma clara y se mantiene en Г©l por los resultados que consigue. Su poder no es contestado, ya que sus Гіrdenes son aceptadas por entenderse que son las necesarias para el buen funcionamiento de la organizaciГіn y por ello no ve la necesidad de dar muchas explicaciones.
Agresivo.- Su objetivo es mantenerse en el poder y utiliza formas autoritarias. Genera agresividad en las relaciones de trabajo y ello perjudica la eficacia. Lucha por influenciar a las personas y es de filias y fobias. No delega porque cree que pierde poder.
Negociador.- Las relaciones jerГЎrquicas estГЎn basadas en la buena relaciГіn con los subordinados siendo la base para ello la confianza y el respeto mutuo. Los subordinados le preguntan a menudo sobre lo que hay que hacer y Г©l nunca adopta decisiones importantes sin consultarles. Deja que los subordinados resuelvan sus problemas entre ellos evitando formalizar las relaciones. Se le considera lГ­der por su gran experiencia y generalmente ha tenido la habilidad suficiente para no cometer nunca grandes errores.
Oportunista.-Pierde mucho tiempo en conspiraciones y maniobras entre los miembros de la organizaciГіn para mantenerse en el poder. Fomenta las componendas y la relaciГіn con los subordinados se realiza en base a arreglos. Las relaciones tienden a ser familiares, no da importancia a la jerarquГ­a, pero por ello se hace difГ­cil exigirle resultados y responsabilidades. Piensa que el compromiso y el consenso siguen siendo la mejor soluciГіn lo que le lleva a no decidir nada de forma definitiva. Tiene tendencia a dejar que el tiempo arregle las cosas.
Maximalista.- Prioriza los resultados pero contando con los subordinados y con visiГіn no cortoplacista. La jerarquГ­a no tiene razГіn de ser si no resulta Гєtil para la organizaciГіn. Ejerce un poder Гєtil. No es discutido porque imparte Гіrdenes que se consideran vГЎlidas y asumidas por los subordinados. Fomenta la cooperaciГіn entre el equipo de cara a un mejor resultado y regula el conjunto de la organizaciГіn mediante el sistema de objetivos negociados, que proporcionan a cada uno el ГЎrea donde deben ejercer el mГЎximo de su influencia.
UtГіpico.- ConfГ­a de forma general en las personas y en el sistema para garantizar que la organizaciГіn funcione. Teoriza sobre lo bueno del sistema, pero normalmente su idealismo no es suficiente para resolver los problemas concretos de la organizaciГіn. Se confГ­a demasiado a las personas del equipo y luego sufre decepciones. Prefiere promover un estilo de direcciГіn indiscutible mГЎs que lograr que la organizaciГіn consiga mejores resultados
En la actualidad y para hacer frente a los desafГ­os del entorno, las organizaciones culturales necesitan un mayor y mejor liderazgo. Como se ha comentado es necesario pasar del gestionar al liderar y ello supone un cambio de actitud importante.
En resumen, la persona que ejerce el liderazgo debe de tener una serie de capacidades (de aprendizaje, de visiГіn, de adaptaciГіn a personas y situaciones, de comunicaciГіn, de asumir riegos etc.,) y asimismo debe de mantener una serie de actitudes como son:
  • Saber escuchar para aprender de los demГЎs.
  • Fomentar la discrepancia, no el conflicto por el conflicto, pero sГ­ la discrepancia para que pueda haber debate y buscar el punto de encuentro.
  • Pedir opiniГіn antes de dar la propia.
  • Estar abierto al feed-back negativo y frenar el positivo (evitar la adulaciГіn).
  • Asumir la responsabilidad ante el fracaso.
Mantener las actitudes citadas traerГЎ como consecuencia:
  • Reducir la distancia al status. No llega la coleguismo, pero sГ­ reduce distancias de ese status forzado.
  • Contar con el talento y necesidades especГ­ficas de cada persona.
  • No dirigir en masa porque el liderazgo es dirigir uno a uno.
  • Fomentar la autocrГ­tica, rechazando la autocomplacencia.
  • Perder el miedo a cambiar de opiniГіn.
  • Mantener una actitud de servicio.
Al comienzo de este capГ­tulo se ha comentado que un gran reto de las organizaciones es retener el talento y eso depende del liderazgo. El talento es producto de dos factores: la capacidad, competencia, aptitudes... en relaciГіn con la capacidad de comprometerse, de estar motivado por el proyecto en comГєn, para poner a trabajar todas esas capacidades para la organizaciГіn. Por lo tanto tiene que ver con la actitud de "poner al servicio de..." o "no poner al servicio de...", y eso depende sobre todo del liderazgo

Capacidades necesarias

La especificidad de la gestiГіn de las organizaciones culturales necesita de unos recursos humanos que sean conscientes que estrategias como la participaciГіn ciudadana y el valor de la cultura como elemento de cohesiГіn social, son parte integrante de su labor como profesionales. Ello conlleva a que mediante la formaciГіn y el aprendizaje conjunto de la organizaciГіn, se empodere al profesional de la gestiГіn de organizaciones culturales con una serie de capacidades, que aГєnen herramientas y a menudo actitudes, que le permitan desarrollar eficazmente su labor. Para ello la generaciГіn de una cultura de la organizaciГіn que valore, fomente y tenga por objetivo trabajar con esos parГЎmetros es imprescindible.
A la hora de definir las capacidades a desarrollar por los profesionales de las organizaciones culturales, son de destacar las siguientes:
Desarrollar estrategias de potenciaciГіn de la participaciГіn ciudadana, definiendo el grado de participaciГіn que se desea lograr.
Esforzarse en un conocimiento profundo de la ciudadanГ­a al que se dirige la intervenciГіn cultural, siendo consciente de su diversidad y asumiendo diversos objetivos en relaciГіn a la participaciГіn en los programas en relaciГіn a su grado de implicaciГіn (de simples consumidores pasivos a colaboradores o agentes mГЎs activos)
Asumir la diversidad de los usuarios como una oportunidad positiva de enriquecimiento mutuo.
Estar atentos a la ciudadanГ­a, ser cercanos y accesible, mantener un contacto fluido a poder ser presencial y como alternativa virtual a travГ©s de las nuevas tecnologГ­as.
Estar atentos a los posibles impactos sociales de los programas, actividades o iniciativas culturales que se desarrollen.
Tener una visiГіn amplia del espacio urbano como espacio susceptible de uso cultural, propiciando intervenciones que acerquen nuestros programas a la ciudadanГ­a y que hagan mГЎs cotidiana y cercana la actividad cultural. La calle tambiГ©n debe ser de la cultura.
Fomentar el trabajo en red, la colaboraciГіn entre diferentes agentes culturales y la ciudadanГ­a, e implicarse en las redes existentes.
Tener una visiГіn innovadora de la sostenibilidad econГіmica, buscando aliados pГєblico-privados, impulsando estrategias colectivas y de micro mecenazgos, asumiendo la bГєsqueda del equilibrio entre la accesibilidad econГіmica de las propuestas y la necesaria aportaciГіn econГіmica del usuario como elemento de sostenibilidad y valorizaciГіn del consumo cultural.

2. Herramientas

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es un proceso en el que interactГєan varias personas, generГЎndose un resultado superior a la suma de las aportaciones de cada miembro del equipo, tanto de conocimientos como de actitudes, y un mayor grado de satisfacciГіn personal.
El equipo de trabajo es un grupo de personas que persiguen un objetivo comГєn a travГ©s de la participaciГіn e interacciГіn de todos los miembros del equipo.
Apostar por el trabajo en equipo en una organizaciГіn es un cambio importante, ya que supone una superaciГіn del tradicional modelo del trabajo individualizado que es coordinado y supervisado por un superior. La opciГіn por el trabajo en equipo supone una opciГіn por un modelo de liderazgo participativo.
El trabajo en equipo actГєa principalmente en:
SoluciГіn de problemas cuando estos afectan a un grupo de personas (puesta en marcha de un nuevo servicio), o no tienen una causa muy conocida (caГ­da de usuarios), o no hay una soluciГіn clara (cГіmo mejorar la imagen del servicio).
Mejora de procesos, ya que permite participar a gente implicada en las diferentes fases del proceso (lanzamiento de una nuevo producto, que implica que participe gente vinculada a la producciГіn, a la comercializaciГіn etc.,)
Sirve para adecuarse a los cambios del entorno, mediante la colaboraciГіn de diferentes personas de la organizaciГіn que pueden aportar diferentes visiones sobre el entorno cambiante (atenciГіn al pГєblico, comunicaciГіn, producciГіn etc.)
Hay una serie de factores que favorecen el trabajo en equipo. Factores vinculados a la organizaciГіn (que haya un sistema de informaciГіn que facilite los datos necesarios al equipo, que se proyecte una reducciГіn de los niveles de mando y que la organizaciГіn vaya cambiando hacia una organizaciГіn por procesos). Factores vinculados al estilo de direcciГіn (que se fomente la delegaciГіn y que la direcciГіn impulse de forma continuada el modelo de trabajo en equipo). Factores vinculados a la cultura de la empresa (mayor colaboraciГіn entre diferentes niveles y procesos, mayor atenciГіn al cliente externo e interno, apuesta por la innovaciГіn permanente y el anГЎlisis de los problemas y conflictos para hacer del error un elemento de aprendizaje y no de sanciГіn).
El trabajo en equipo puede crear situaciones negativas en el seno de las personas del equipo, ya que al final el equipo puede anular la individualidad, y con ello su potencial creativo. A menudo, aparecen tendencias negativas como la bГєsqueda de la unanimidad en el grupo, la presiГіn a los miembros para que se comporten conforme al equipo, la supresiГіn de opiniones contrarias o minoritarias o los procesos de reafirmaciГіn del equipo en situaciones de conflicto con otros equipos de la organizaciГіn. Para evitar estas situaciones negativas es necesario que la persona que lidere el equipo estimule la participaciГіn activa de todos los miembros, asГ­ como su formaciГіn permanente y su participaciГіn en un sistema de liderazgo compartido. Asimismo, es Гєtil la constituciГіn de grupos temporales para el anГЎlisis y debate de determinadas cuestiones, ya que este tipo de grupos temporales reduce los efectos negativos del sentimiento de equipo.
De todas maneras, es necesario constatar que la decisiГіn de fortalecer el trabajo en equipo en una organizaciГіn es una decisiГіn importante, ya que supone un cambio y que por lo tanto, aunque a veces al principio parece que los resultados son peores que el sistema tradicional de trabajo individual coordinado por un mando, la direcciГіn de la organizaciГіn debe de seguir apoyando el trabajo en equipo.

MotivaciГіn

El rendimiento de una persona es el resultado de su nivel de conocimiento para hacer el trabajo y de su nivel de motivaciГіn. Por ello, la motivaciГіn es un elemento capital a la hora de gestionar los recursos humanos de una organizaciГіn.
Se entiende por motivaciГіn una activaciГіn de energГ­a, un proceso personal que depende de la persona pero tambiГ©n del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra.
En relaciГіn con la motivaciГіn hay una serie de ideas preconcebidas que son errГіneas. Algunas de las mГЎs extendidas son:
  • El salario es el Гєnico elemento de motivaciГіn.
  • La creencia de que el resto de las personas se motivan por las mismas cosas que uno mismo (la motivaciГіn es individual)
  • La motivaciГіn no es un rasgo de la personalidad como la timidez o la extroversiГіn, sino que es un estado que tiene carГЎcter temporal y que por lo tanto aparece y desaparece.
TambiГ©n es bastante usual confundir satisfacciГіn con motivaciГіn. La satisfacciГіn en el trabajo produce estabilidad, pero no motivaciГіn. La satisfacciГіn trata de mantener el "statu quo", mientras que la motivaciГіn es una tensiГіn, un aporte de energГ­a que impulsa a la acciГіn para lograr un objetivo
TeorГ­as sobre la motivaciГіn
A mediados del siglo XX, Abraham Maslow definiГі que la motivaciГіn parte de un estado de tensiГіn de la persona por la satisfacciГіn de sus necesidades. Una vez que esas necesidades se ven satisfechas, la motivaciГіn desaparece. Maslow jerarquizГі esas necesidades en 5 niveles que se conocen como la pirГЎmide de Maslow, que determina que una vez satisfechas las necesidades del primer nivel se pierde la motivaciГіn en beneficio de las necesidades de segundo nivel y asГ­ sucesivamente.
Las necesidades que define Maslow por niveles de jerarquГ­a son las siguientes:
  • Necesidades fisiolГіgicas (alimentarse, vestirse, mГ­nimas condiciones de vida).
  • Necesidades de seguridad, (ausencia de temores, garantГ­a de un empleo y protecciГіn social).
  • Necesidades sociales (interactuar con otras personas, tener amigos).
  • Necesidades de estima (ser bien considerado por los demГЎs).
  • Necesidades de realizaciГіn y autosatisfacciГіn.(considerarse realizado en su potencial humano)
PirГЎmide de Maslow
MГЎs tarde Frederick Herzberg desarrollГі la teorГ­a de los dos "factores", que se basa en la existencia de "factores de higiene" y "factores de motivaciГіn", diferenciando asГ­ los que generan satisfacciГіn o descontento en el trabajo (factores de higiene), de los que generan motivaciГіn o desmotivaciГіn en el trabajo (factores de motivaciГіn).
Los factores son los siguientes:
Factores de higiene, que se refieren a las condiciones y entorno del trabajo:
  • Salarios y beneficios
  • Condiciones de trabajo
  • PolГ­tica de la empresa
  • Estatus del puesto de trabajo
  • Seguridad laboral
  • SupervisiГіn y autonomГ­a en el trabajo
  • Vida laboral
La satisfacciГіn de estos factores no genera motivaciГіn, sino solamente satisfacciГіn o descontento en el trabajo
Factores de motivaciГіn, que se refieren al trabajo en sГ­:
  • Logro/Г©xito
  • Reconocimiento
  • InterГ©s del trabajo
  • Responsabilidad
  • Progreso personal/promociГіn
A partir de estos factores, Herzberg va a plantear la necesidad del "enriquecimiento de los cometidos", que es la acciГіn consistente en modificar los cometidos individuales para adecuarlos a factores de motivaciГіn: Para ello plantea incluir las siguientes caracterГ­sticas:
  • Aumentar la iniciativa de cada persona en su trabajo.
  • Informar con regularidad a los empleados sobre cГіmo marcha su trabajo
  • Dar mГЎs poder a las personas empleadas, asГ­ como mГЎs libertad a la hora de decidir cГіmo hacer su trabajo.
  • Proponer trabajos que permitan mejorar el grado de expertizaje de las personas empleadas.
  • Realizar trabajos con visiГіn global, mГЎs que trabajos sectoriales o parcelados.
  • Ir introduciendo tareas cada vez mГЎs complejas e innovadoras.
  • Suprimir determinado controles, pero conservando Г­ndices de resultados.
De cara a generar motivaciГіn en una organizaciГіn es necesario:
  • Comprender el proceso interactivo motivaciГіn-clima social. Una organizaciГіn mГЎs motivada tiene mejor clima social.
  • Conocer las motivaciones personales de los colaboradores. La motivaciГіn es individual.
  • Saber escucharles individual y grupalmente. El escuchar es un gran elemento de motivaciГіn, y es muy barato.
  • Buscar al nivel de la empresa, los puntos fuertes que permitan avanzar y los puntos dГ©biles que constituyen un freno.
  • Poner en prГЎctica en el management de responsabilidades y las acciones concretas que favorecen el esfuerzo de un buen clima social.
  • Crear situaciones motivantes. Dar a la gente encargos que lo motiven, etc.
  • Adoptar comportamientos y actividades eficaces. Hay que predicar con el ejemplo (hay que actuar con un estilo eficaz de liderazgo).
  • Seguir, a nivel de las personas y del equipo la evoluciГіn del clima de trabajo. Al menor sГ­ntoma de conflicto actuar, no dejar que los conflictos crezcan.
Para finalizar, no se puede olvidar el valor del reconocimiento, que es una de las herramientas mГЎs prГЎcticas, efectivas y baratas de la motivaciГіn. La tendencia es a recalcar los errores y no valorar los aciertos y el trabajo bien hecho, ya que se entiende que es lo "normal", lo que se debe de hacer. Sin embargo, reconocer a alguien en positivo, hacerle saber que se estГЎ satisfecho con su trabajo es una herramienta bГЎsica de motivaciГіn. Ese reconocimiento debe de ser proporcionado, sincero, y personalizado. La acciГіn del reconocimiento debe de utilizarse ante grandes logros y tambiГ©n ante logros parciales e incluso ante un trabajo bien hecho que no suponga un logro en la organizaciГіn. Es bueno que el reconocimiento sea inmediato al hecho a reconocer y no se puede olvidar que no apreciar la labor de una persona del equipo se asimila como un reconocimiento negativo y que escuchar se identifica como un reconocimiento positivo.

DelegaciГіn

Delegar es conferir a una persona la realizaciГіn de un trabajo, ya sea de una tarea concreta o de las funciones propias de un puesto de trabajo. La delegaciГіn es el primer paso en cualquier proceso de descentralizaciГіn de la organizaciГіn.
La delegaciГіn supone aceptar los siguientes principios:
  • Continuidad en la responsabilidad de la persona que delega. La delegaciГіn no exime a la persona que delega de su responsabilidad sobre la ejecuciГіn de la tarea o funciГіn delegada. Por ello, la delegaciГіn debe de tener lГ­mites claros, de tal manera que sin menoscabar la autonomГ­a de la persona delegada, aseguran a la persona que delega el mantener el poder propio de decisiГіn en asuntos trascendentes.
  • Asumir la autonomГ­a de la persona en quien se ha delegado. Si se delega no se puede estar encima supervisando y corrigiendo constantemente, ya que ello anula la delegaciГіn. La persona que delega debe de admitir que la persona delegada pueda tener otras formas de hacer las cosas y que ademГЎs puede cometer errores. Debe de aceptar los resultados obtenidos aunque se hayan alcanzado por formas diferentes a las que la persona que delega hubiera utilizado.
Potenciar las sugerencias frente a las Гіrdenes a la hora de relacionarse con la persona delegada. AdemГЎs, la persona que delega, debe de realizar un esfuerzo en ir formando a las personas que delega, no tanto en los aspectos prГЎcticos de la materia delegada, sino en la visiГіn global de la organizaciГіn que posee la persona que delega
Por ello, el proceso de delegaciГіn tiene que incluir los siguientes aspectos:
  • ExplicaciГіn de la estrategia general de la organizaciГіn y la determinaciГіn de los objetivos a conseguir
  • Los medios que se ponen a servicio de la persona delegada, dejГЎndole autonomГ­a en su utilizaciГіn
  • Plazo de la delegaciГіn
  • La formaciГіn necesaria para poder hacer frente al trabajo delegado
  • Plan de informaciГіn de los resultados de la delegaciГіn
  • Criterios de evaluaciГіn de la delegaciГіn
La delegaciГіn plantea las siguientes ventajas:
  • Motiva a la persona delegada al hacerle partГ­cipe de la toma de decisiones de la organizaciГіn, pero al mismo tiempo le compromete, al hacerle responsable en su medida de los resultados finales.
  • Mejora la calidad de la decisiГіn ya que se acerca la decisiГіn a las personas que estГЎn mГЎs directamente implicadas en el tema.
  • Deja tiempo libre a la persona que delega.
A pesar de todas las ventajas enunciadas, la delegaciГіn es una herramienta que cuesta ponerla en marcha ya que el que delega tiene la sensaciГіn de perder poder y ademГЎs teme a los errores de la persona delegada.
Sin embargo, para que una organizaciГіn funcione con agilidad el proceso de toma de decisiones debe de descentralizarse al mГЎximo. Por eso, la delegaciГіn es una herramienta muy importante. La persona que lidera la organizaciГіn debe de delegar y fomentar la delegaciГіn, pero al mismo tiempo debe de gestionar la centralizaciГіn y la descentralizaciГіn de la organizaciГіn, de modo que coexistan la coordinaciГіn y la autonomГ­a individual.

EvaluaciГіn

En este apartado se va a tratar de la evaluaciГіn o la apreciaciГіn de la labor de las personas de la organizaciГіn. No se trata de evaluar los logros y los procesos sino la labor de las personas. Esta evaluaciГіn/apreciaciГіn debe de ser dirigida por la persona que lidera la organizaciГіn y debe de servir para mejorar el funcionamiento de las personas y de la organizaciГіn en general.
El proceso de evaluaciГіn debe de servir para facilitar la toma de decisiones relativas a la gestiГіn de los recursos humanos. Decisiones tales como la planificaciГіn de la formaciГіn de los trabajadores, la clarificaciГіn de las tareas de cada miembro de la organizaciГіn, un mejor conocimiento de las capacidades y competencias de cada persona de la organizaciГіn en aras a ayudar a mejorar su labor y a diseГ±ar una polГ­tica de retribuciones adecuada. Asimismo, este proceso debe de servir para mejorar el clima social de la organizaciГіn ya que mejora las relaciones interpersonales mediante el diГЎlogo y la potenciaciГіn de una polГ­tica de retribuciones justa.
El proceso de evaluaciГіn es positivo tanto para la organizaciГіn, como para la persona lГ­der, como para las personas de la organizaciГіn.
Es positivo para la organizaciГіn porque aporta conocimiento sobre la realidad de los recursos humanos de la misma, lo que permite elaborar una adecuada polГ­tica de gestiГіn de recursos humanos que racionalice la polГ­tica de remuneraciГіn, facilita una adecuada organizaciГіn de la formaciГіn, mejora el reparto de las cargas de trabajo, detecta problemas en las persona de la organizaciГіn e introduce un espГ­ritu de mejora de la eficacia.
Para la persona que lidera es positivo porque le acerca al componente humano de la organizaciГіn, conoce mejor a su equipo lo que le facilita la toma de decisiones y mejora las relaciones con sus colaboradores al fomentar el diГЎlogo con ellos y el reconocimiento de su trabajo, lo que supone una importante fuente de motivaciГіn.
Las personas de la organizaciГіn tambiГ©n se benefician del proceso de evaluaciГіn ya que supone un reconocimiento a su labor, les aporta informaciГіn de cГіmo se les valora (es importante conocer cГіmo nos ven los demГЎs), adecГєan sus objetivos de trabajo en la organizaciГіn a sus potencialidades, pudiendo proponerles un itinerario formativo adecuado, y la polГ­tica de remuneraciГіn se hace entendible.
En definitiva, la evaluaciГіn es Гєtil y necesaria para una organizaciГіn ya que mejora las relaciones y el conocimiento mutuo entre la persona que lidera y las personas de la organizaciГіn al facilitar el diГЎlogo entre ellas, mejora la objetividad y adecuaciГіn de la gestiГіn de los recursos humanos, facilitando la adaptaciГіn de las personas en la organizaciГіn y las incita a mejorar su desarrollo.
En un proceso de evaluaciГіn, lo que se evalГєa es la persona, sus actos y sus resultados. No es una tarea fГЎcil, ya que estamos evaluando personas y por lo tanto la opiniГіn nunca es totalmente objetiva. Sobre la persona que evalГєa influyen factores de subjetividad como son su propio estado de ГЎnimo, prejuicios derivados de evaluaciones precedentes, opiniones previas, acontecimientos puntuales o impresiones generales de la organizaciГіn.
AdemГЎs, a menudo, hay que hacer frente a tres tendencias negativas: los recelos de la persona evaluada, la tentaciГіn de la persona que lidera la organizaciГіn de manifestar su superioridad y la utilizaciГіn de la evaluaciГіn para justificar decisiones previas.
En una entrevista de evaluaciГіn hay que dejar que la persona evaluada se exprese con total libertad y adoptar una actitud positiva basada en el reconocimiento de lo bien realizado. Asimismo, se deben de analizar sus resultados y los mГ©todos de trabajo que ha utilizado, asГ­ como los factores externos a la propia persona que hayan podido dificultar su labor y en consecuencia elaborar una propuesta de mejora que incluya aspectos vinculados a la formaciГіn para el mejor desempeГ±o de su labor en el futuro.
La evaluaciГіn es una herramienta que tiene por finalidad la mejora de las personas de la organizaciГіn a nivel individual y la de la propia organizaciГіn a nivel general.

La gestiГіn del cambio

Las organizaciones estГЎn sujetas a la necesidad de adecuaciГіn a un entorno cambiante. La flexibilidad de una organizaciГіn, su capacidad de adaptaciГіn al entorno, y aГєn mГЎs, su capacidad de anticiparse a los cambios del entorno en el que desarrolla su actividad es un factor positivo de cara a la mejora de la eficacia de la organizaciГіn. Estos procesos de adaptaciГіn suelen conllevar cambios en la propia organizaciГіn, cambios que no son fГЎciles de realizar porque suponen una alteraciГіn del modus operandi de la organizaciГіn y que por lo tanto suponen cambios en las actitudes y actuaciones de las personas de la organizaciГіn. Cambiar la tecnologГ­a es fГЎcil, cambiar las actitudes y los modos de funcionar de las personas es difГ­cil.
El proceso de cambio comprende tres fases: motivaciГіn, cambio y estabilizaciГіn.
Fase primera: motivaciГіn.- El fin de esta fase es despertar la motivaciГіn para el cambio y ello supone tres subfases:
  • Cuestionamiento.- La persona ha de darse cuenta que una conducta habitual suya no da los resultados esperados o que una determinada creencia o forma de hacer no es vГЎlida. Cuando la conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivo para el cambio. Ha de producirse cierto "fracaso" lo cual genera tensiГіn. AsГ­ surge la motivaciГіn para el cambio
  • TensiГіn.- El cuestionamiento ha de deparar suficiente tensiГіn para que surja la motivaciГіn para el cambio. Crear tensiГіn es tener la percepciГіn de que hay una discrepancia entre lo que se hace y lo que se puede hacer (si se cree que lo que se hace es lo mejor y no hay otra forma mejor de hacer las cosas no se genera tensiГіn). Si la tensiГіn es muy baja no se favorece el cambio ya que hay autocomplacencia y orgullo, y en todo caso lo Гєnico que se puede generar es cierta incomodidad que puede eludir el cambio. Sin embargo si la tensiГіn es muy alta tampoco favorece el cambio ya que se genera estrГ©s y actitudes de defensa.
  • Seguridad.- No basta con que se genere tensiГіn, hace falta que se interiorice, que se tenga la seguridad de que se puede cambiar. Esta seguridad puede venir por parte de la direcciГіn de la organizaciГіn o por un consultor externo. En estas circunstancias la funciГіn de la persona que lidera es absorber la tensiГіn generada por los procesos de cambio.
Segunda fase: Cambio.- Despertada la motivaciГіn para el cambio, en esta fase se trata de desarrollar hГЎbitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Este proceso puede tener lugar a travГ©s de dos vГ­as complementarias:
  • IdentificaciГіn con una persona o un grupo que incorpora los hГЎbitos, actitudes y/o valores nuevos. La identificaciГіn es un potente mecanismo de aprendizaje porque se constata que los nuevos hГЎbitos, actitudes y valores "funcionan". La identificaciГіn es la fuerza del ejemplo.
  • InformaciГіn sobre nuevos conceptos y/o tГ©cnicas a travГ©s de programas de formaciГіn. La formaciГіn puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivaciГіn necesaria.
A la hora de desarrollar el proceso de cambio son importantes las siguientes cuestiones:
  • Pasar de objetivos generales a objetivos especГ­ficos, concretando las acciones a realizar.
  • Determinar la secuencia. Si no hay una experiencia previa de que los cambios funcionen es necesario elegir algo que sea corto, que se vea que funcione y que sea fГЎcil de lograr.
  • Determinar el ritmo. Hay que plantear ritmos que faciliten los logros.
  • Determinar la gradualidad. Definir la intensidad y la profundidad del cambio a realizar en cada etapa.
  • Pasar de relaciones sociales habituales a nuevas relaciones sociales. Cambiar a la gente de su ambiente habitual rompe el modelo tradicional de relaciones. Se pueden organizar grupos de trabajo, grupos interdepartamentales, cursos de formaciГіn, etc.
  • Pasar de la inseguridad ante el cambio al refuerzo. El refuerzo supone que los responsables deben reforzar la motivaciГіn, la seguridad y los incentivos de los que se emplean en el cambio.
A menudo el problema radica en que los niveles de direcciГіn hablan de la importancia del cambio pero al de cierto tiempo se olvidan porque estГЎ en otros problemas. No se trata de que estГ©n todos los dГ­as encima, sino que den signos de interГ©s y apoyo para que los implicados en el cambio no se consideren francotiradores solitarios.
  • Pasar de una pregunta exterior a su asimilaciГіn. Para ello hay varios mecanismos:
  • Comprender.- El cambio debe de ser explicado a todas las personas implicadas en los tГ©rminos que les sean entendibles y significativos.
  • Participar.- La persona debe participar no tanto en la decisiГіn de hacer el cambio sino en la forma que se va a llevar a cabo. Acatar no es lo mismo que asumir.
  • Verificar.- Si se produce un cambio las personas implicadas debieran de verificar dicho cambio y percibir sus efectos.
Tercera fase: ConsolidaciГіn del cambio.- Es frecuente que una persona o un grupo aprendan cosas en un programa de formaciГіn y que luego no las incorporen establemente. La consolidaciГіn del aprendizaje se produce a travГ©s de dos vГ­as:
  • ConfirmaciГіn vГ­a experiencia. El grupo pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad como grupo.
  • AceptaciГіn social. Las personas o grupos con quienes se relacionan en la organizaciГіn aceptan los nuevos hГЎbitos, actitudes y/o valores del grupo.
Resistencia al cambio
Los procesos de cambio en una organizaciГіn suelen ser complejos y se suelen encontrar con resistencias. La gente, de manera general, es resistente al cambio.
La resistencia al cambio funciona como un proceso de corrosiГіn paulatina. Hay procesos de cambio que dejan de funcionar al cabo de un tiempo que estГЎn funcionando.
Hay que plantearse quГ© efecto tiene el sistema de cambio sobre las personas (si no se le explica y lo asume y le supone perjuicios a cambio de nada al poco tiempo irГЎ oponiГ©ndose y dejГЎndolo a un lado.)
La oposiciГіn frontal no es lo habitual pero el desinterГ©s, olvido, etc. sobre el nuevo sistema es una resistencia mГЎs habitual.
A veces se critica en base a que no funcionГі en otra Г©poca aunque se omita que las condiciones eran diferentes.
CrГ­tica lateral al cambio. No se crГ­tica la necesidad e idoneidad del cambio, pero se critica el momento, el responsable, etc.
AceptaciГіn acrГ­tica. "SГ­ ministro". "Si los expertos lo dicen asГ­ serГЎ". "Andando se andarГЎ".
La disminuciГіn de rendimiento. A veces la implantaciГіn del cambio genera una disminuciГіn inicial y se aprovecha esa situaciГіn para generar un factor de resistencia.
Exagerar las dificultades. Mucho costo, muy difГ­cil.
Exagerar las amenazas de los otros. "Yo a favor, por supuesto pero los sindicatos...".
El ritualismo. TГ­pico de las organizaciones burocrГЎticas "El proceso administrativo es muy complejo, es casi imposible de realizarse, la legislaciГіn actual lo impide, etc.".
El refugio del "rol".- No nos corresponde, no es nuestra funciГіn, no es nuestra competencia.
El empequeГ±ecimiento. "Yo de eso no sГ©"
Fuentes de la resistencia al cambio
  • A nivel personal:
  • A nivel organizativo:
  • Personas que les aterroriza el cambio y a otros que no.
  • Los que funcionan con estereotipos (personas rГ­gidas)
  • Si se interpreta que le va a reportar condiciones desfavorables.
  • Si le va a complicar el trabajo.
  • Si les afecta a la seguridad.
  • No creen en la factibilidad del cambio (no es posible)
  • Creen que es perjudicial para la organizaciГіn
  • Rechazo o desconfianza a las personas que transmiten el cambio
  • Si creen que les va a romper hГЎbitos.
  • Por apego a la forma de organizaciГіn del pasado que contribuyГі a crear
  • Si se interpreta que el cambio es cohercitivo.
  • Si afecta a derechos adquiridos.
  • Si afecta a elementos tГ­picos o a la cultura de la organizaciГіn
  • Si amenaza al status o al prestigio de las personas.
  • Resistencia por solidaridad con otros aunque no le perjudique directamente.
  • Si se estГЎ en una organizaciГіn en la que toda propuesta es considerada como crГ­tica.
Formas de tratar las resistencias al cambio
Las estrategias que vencen las resistencias al cambio son:
  • FormaciГіn
  • ComunicaciГіn
  • ParticipaciГіn para conseguir la implicaciГіn
  • FacilitaciГіn (recursos) y apoyo ("palmadita en la espalda")
  • NegociaciГіn y acuerdo
  • CaptaciГіn (cuento contigo, apelaciones personales)
  • CoerciГіn

3. La especificidad de las organizaciones culturales

La gestiГіn de recursos humanos es bastante comГєn a todo tipo de organizaciones, pero evidentemente las caracterГ­sticas de cada organizaciГіn abocan a una adecuaciГіn de dicha gestiГіn. Las organizaciones culturales tienen sus propias caracterГ­sticas especГ­ficas, tanto desde el punto de vista de sus finalidades, como desde el punto de vista de funcionamiento y organizaciГіn. En este apartado las que interesan son aquellas que tienen una incidencia directa en la gestiГіn de los recursos humanos de la organizaciГіn. En este sentido son de destacar las siguientes:
  • Los servicios que ofertan las organizaciones culturales, a menudo responden a un proceso de respuesta de atenciГіn al pГєblico, por lo que se ven obligados a hacer frente a demandas discontinuas, variables en el tiempo y con grandes diferencias de unos periodos de tiempo a otros, lo que dificulta su planificaciГіn. La demanda de inmediatez de la prestaciГіn del servicio por parte de la ciudadanГ­a es un elemento caracterГ­stico de los servicios culturales. Ante esta realidad no hay que olvidar que estos servicios no son almacenables, de tal manera que se genere un stock de servicios para momentos de crecimiento de la demanda, situaciГіn deseable desde un planteamiento de gestiГіn eficaz de los recursos humanos, como sucede en los procesos de producciГіn de bienes.
  • Las organizaciones culturales tienen dificultades para incrementar su productividad y reducir sus costes. Ello se debe a que a menudo los servicios que prestan son servicios que requieren una amplia aportaciГіn de trabajo del personal de la organizaciГіn. La incidencia de los costes de personal es difГ­cil de reducir por la vГ­a de la innovaciГіn tecnolГіgica. Una orquesta no puede reducir sus costes sustituyendo instrumentistas por equipos de sonido o incrementar su productividad tocando mГЎs rГЎpido la obra musical programada (Ley de Baumol)
  • La importante influencia que en una organizaciГіn cultural puede llegar a tener la personalidad de su director o de algunos elementos del personal de la misma, es una caracterГ­stica especГ­fica de las organizaciones culturales, sobre todo de las mГЎs vinculadas a la creaciГіn artГ­stica o a la difusiГіn de contenidos artГ­sticos de cierto nivel. Este peso de la personalidad influye tanto a la hora de conformar la estructura de la organizaciГіn, como a la hora de definir el modelo de gestiГіn y conformar la cultura organizativa de la entidad. En bastantes organizaciones culturales suele ser una cuestiГіn de debate la definiciГіn del perfil de la persona que ostente la mГЎxima responsabilidad de la misma. El debate surge en torno a si debe de primar el perfil artГ­stico o el gerencial a la hora de elegir a dicha persona en una instituciГіn cultural/artГ­stica como por ejemplo un teatro o una orquesta. Asimismo, no podemos obviar que cuando los recursos humanos tienen un alto componente de elementos creativos o artГ­sticos (mГєsicos de una orquesta, bailarines, etc.) la gestiГіn de los mismos requiere de unas determinada habilidades que permitan una adecuada gestiГіn de personas con altos niveles de personalidad y que juegan con elementos intangibles y de prestigio.

4. La gestiГіn de los recursos humanos en la administraciГіn pГєblica

La gestiГіn de los recursos humanos en el marco de la AdministraciГіn PГєblica, gran prestadora de servicios culturales, presenta unas caracterГ­sticas especГ­ficas derivadas de su particular forma de organizaciГіn y funcionamiento.
En este apartado se van a tratar una serie de aspectos que inciden directamente en la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica, entendiendo por tal la parte del sector pГєblico que se regula por el Estatuto BГЎsico del Empleado PГєblico ( principalmente administraciГіn general del Estado, administraciГіn autonГіmica, administraciГіn local incluidos organismos autГіnomos dependientes) dejando a un lado otra formas jurГ­dicas del sector pГєblico como pueden ser las sociedades anГіnimas o limitadas pГєblicas, los Entes PГєblicos Empresariales (EPE), las fundaciones culturales fundadas por la AdministraciГіn PГєblica, u otro tipo de organizaciones que legalmente se deben de incluir dentro del concepto general de sector pГєblico, pero que sus integrantes no son personal funcionario.
En este sentido, hay que reconocer que la generaciГіn de nuevas fГіrmulas de gestiГіn dentro del sector pГєblico como los EPEs o la adopciГіn de figuras jurГ­dicas como las empresariales o fundacionales para gestionar los servicios e instituciones culturales generados por la AdministraciГіn PГєblica, se ha debido en gran parte a la voluntad de mejorar su eficacia y proveerse de mecanismos de funcionamiento mГЎs ГЎgiles y para ello se consideraba necesario poder disponer de un marco diferente, menos "restrictivo" y mГЎs flexible a la hora de gestionar los recursos humanos de las organizaciones (incluido los procesos de acceso al puesto de trabajo), que el que permite la normativa de la AdministraciГіn PГєblica.
Las principales caracterГ­sticas especГ­ficas de la gestiГіn de los recursos humanos en la AdministraciГіn PГєblica son las siguientes:
  • La AdministraciГіn PГєblica es una organizaciГіn jerГЎrquica en la que una gran parte de los recursos humanos estГЎ compuesta por personal funcionario (personal que se rige por la normativa especГ­fica de la funciГіn pГєblica) y otra parte estГЎ compuesta por personal laboral (personal que se rige por la legislaciГіn laboral). El pertenecer a uno u otro colectivo comporta situaciones diferentes, sobre todo en lo relativo al rГ©gimen disciplinario, a la posibilidad de despido, al sistema de representaciГіn sindical y al marco de negociaciГіn de las relaciones laborales.
  • Acceso a la AdministraciГіn PГєblica. El acceso se rige por los principios de igualdad, mГ©rito y capacidad y el sistema habitual es el del concurso-oposiciГіn. Si bien este sistema de acceso tiene por objetivo garantizar los tres principios antes mencionados, la realidad es que los mecanismos de las pruebas selectivas a menudo no garantizan la elecciГіn adecuada ni favorecen procesos selectivos en los que se pueda evaluar otras capacidades como la aptitud y sobre todo la actitud, que permitan una selecciГіn mГЎs adecuada. Generalmente, y a veces como reacciГіn al uso perverso que se ha hecho de ellas, pruebas basadas en test, entrevistas personales y otra tГ©cnicas que vayan mГЎs allГЎ del mero ejercicio escrito bГЎsicamente de carГЎcter memorГ­stico, son de escasa aplicaciГіn.
  • Por otro lado, si bien es cierto que existe un perГ­odo de prueba, en el que la persona seleccionada es evaluada y puede incluso ser finalmente excluida por causas razonadas, la realidad es que, por un lado, este es un supuesto que se da en muy contadas ocasiones, y por otro que en la mayorГ­a de las ocasiones, el perГ­odo de prueba no pasa de ser un mero trГЎmite ya que no hay un plan eficaz de seguimiento y evaluaciГіn del personal en perГ­odo de prueba.
  • A la hora de seleccionar gestores culturales para la AdministraciГіn PГєblica, se arrastra la carencia desde hace aГ±os de la no existencia de perfiles profesionales formados especГ­ficamente en gestiГіn cultural, lo que hace que la AdministraciГіn Publica en sus contrataciones no demanda un perfil concreto de gestor cultural, porque no se ha definido un perfil consensuado para ello. Los gestores culturales, a pesar de que como profesiГіn existimos desde hace aГ±os, y actualmente somos una profesiГіn consolidada, aГєn estamos a las puertas del pleno reconocimiento profesional que nos dote de personalidad propia y defina de forma clara el perfil profesional para el acceso a la AdministraciГіn PГєblica.
  • Plaza y puesto versus movilidad.- La persona que accede a la administraciГіn se ha presentado a una prueba selectiva para una determinada plaza convocada por la administraciГіn correspondiente. Esa plaza es que le va a facilitar su itinerario profesional en la administraciГіn. Las modalidades de plaza en la administraciГіn son limitadas y se articulan por grupos (Grupo A, B, C y agrupaciones profesionales, dependiendo bГЎsicamente del nivel de titulaciГіn acadГ©mica requerido para presentarse a la prueba selectiva) y tienden a ser genГ©ricas (administrativos, tГ©cnicos de administraciГіn general, arquitectos etc.)
  • El puesto en la administraciГіn es la asignaciГіn concreta de una plaza a una funciГіn que estГЎ incluida en la RelaciГіn de Puestos de Trabajo (RPT) de la administraciГіn en cuestiГіn. Los puestos son los que conforman los organigramas de las diferentes administraciones. Por ejemplo, una plaza de tГ©cnico de cultura puede dar acceso a diferentes puestos (tГ©cnico en programaciГіn cultual, tГ©cnico en actividades musicales, responsable de un centro cultural, tГ©cnico en artes escГ©nicas etc.)
  • Es necesario tener clara la diferencia entre plaza y puesto. En toda administraciГіn puede haber mГЎs puestos que plazas ya que la plaza es la vГ­a de acceso a los diferentes puestos que pueden ser eliminados o creados con la simple modificaciГіn de la RelaciГіn de Puestos de Trabajo de la administraciГіn en cuestiГіn.
  • Este sistema de adscripciГіn plantea el problema de la movilidad en el sentido que la persona estГЎ adscrita a un puesto determinado, con una ubicaciГіn determinada, tanto fГ­sica como funcional en un organigrama, por lo que un cambio de puesto, aunque sea manteniГ©ndose la plaza, supone un traslado con lo que ello conlleva de tramitaciГіn administrativa y de proceso de negociaciГіn con la persona afectada. Ello produce situaciones complejas como que en una administraciГіn un personal de determinada categorГ­a profesional y de puestos similares estГ© con escasa carga de trabajo, mientras que en la propia administraciГіn, haya otras personas de puestos similares con puntas de trabajo (finalizaciГіn de plazos de solicitud de subvenciones, programaciГіn de un festival, vacaciones etc.) y sin embargo no es fГЎcil realizar un traslado temporal de forma inmediata.
  • Procesos de valoraciГіn de puestos de trabajo y niveles retributivos. La definiciГіn del nivel retributivo de un puesto de trabajo en la AdministraciГіn PГєblica depende de diferentes factores como son el grupo al que pertenezca su plaza, que determina su salario base, su puesto, que determina su complemento especГ­fico (el elemento variable mГЎs importante del sueldo) y su complemento de destino ademГЎs de la antigГјedad.
  • Para la fijaciГіn del complemento de destino y del complemento especГ­fico vinculado al puesto de trabajo en concreto, cada administraciГіn realiza un proceso de valoraciГіn de puestos de trabajo en el que se analizan las caracterГ­sticas del puesto de trabajo (exigencias formativas, responsabilidad, dificultad, mando, condiciones de desempeГ±o etc..) de cara a proceder a su valoraciГіn que darГЎ lugar a la fijaciГіn del nivel del puesto de trabajo con sus complementos correspondientes. TeГіricamente este proceso de valoraciГіn de puestos de trabajo hay que realizarlo cuando se altera el contenido de los puestos y evidentemente cada vez que se crea un nuevo puesto de trabajo.
  • Los niveles retributivos de la administraciГіn son de tendencia igualitaria, es decir que a puestos similares retribuciones similares, independientemente de los niveles de rendimiento de cada persona. La recompensa econГіmica, como elemento de premio o motivaciГіn por unos logros concretos o por un rendimiento superior al del resto no es una posibilidad de fГЎcil uso en la administraciГіn. Si bien es cierto que la normativa contempla algГєn tipo de "premio" especial no es lo habitual, por lo que generalmente la retribuciГіn no tiene una relaciГіn directa con la productividad de cada persona, sino con el puesto de trabajo que se desempeГ±a y ademГЎs la utilizaciГіn del incentivo econГіmico es muy difГ­cil.
  • A ello hay aГ±adir que la administraciГіn es, probablemente, una de las organizaciones laborales mГЎs planas desde el punto de vista de los niveles retributivos ya que difГ­cilmente el abanico de diferencia entre las retribuciones brutas del funcionario con menor retribuciГіn y el de mayor retribuciГіn alcanza la proporciГіn de 1 a 5.
  • Manual de funciones del puesto de trabajo versus flexibilidad. Como consecuencia del proceso de valoraciГіn de los puestos de trabajo, a cada puesto de trabajo le corresponde un manual de funciones que recoge los cometidos a realizar por dicho puesto de trabajo. En principio es un elemento positivo ya que determina las funciones especГ­ficas del puesto, sus cometidos y sus labores en relaciГіn con la estructura administrativa en el que estГ© incardinada dicho puesto de trabajo. Sin embargo, la existencia de ese manual de funciones suele generar problemas de a cara a la flexibilidad necesaria para la adaptaciГіn a los cambios del entorno ya que es imposible recoger todas las funciones posibles y las clГЎusulas abiertas muchas veces no se introducen por presiГіn sindical y dificultad de valoraciГіn.
  • El trabajo en la AdministraciГіn PГєblica, al igual que en el resto de las organizaciones, se realiza en un entorno cambiante que genera nuevas tareas, y a veces deja obsoletas otras, debido a los avances tecnolГіgicos o los cambio en los programas y servicios que se prestan. Sin embargo, la tendencia es a no actualizar ni renovar los manuales de funciones de los puestos de trabajo, lo que supone un problema de cara a la flexibilidad funcional de las personas. En estos momentos de cambio, la flexibilidad en las tareas a realizar de cara a una mejor adecuaciГіn al entorno y a las cambiantes demandas de la ciudadanГ­a, es un elemento necesario en la gestiГіn de los recursos humanos. Sin embargo, la existencia de esos manuales de funciones dificulta a la administraciГіn de cara a dotarse de la flexibilidad funcional necesaria.
  • Sistemas de promociГіn.- La promociГіn en la administraciГіn es un proceso reglado que se basa en la adjudicaciГіn de los diferentes puestos de trabajo, que conllevan una jefatura o una responsabilidad, que en el organigrama de la administraciГіn correspondiente se prevГ©n. En principio, la promociГіn de los puestos en las que la adscripciГіn es definitiva, es decir que no dependen de la voluntad polГ­tica de la direcciГіn, se realiza mediante el correspondiente concurso. Dicho concurso suele ser pГєblico y abierto y consiste en una valoraciГіn de los mГ©ritos de los aspirantes (antigГјedad, experiencia en puestos similares, formaciГіn, currГ­culum etc.) y a veces se complementa con una prueba relativa al puesto que se estГЎ adjudicando (examen, presentaciГіn de una memoria, prueba prГЎctica etc.)
  • El problema de este sistema de promociГіn es que raras veces se tiene en cuenta la capacidad de gestionar recursos humanos, de dirigir grupos de personas, y lo que mГЎs se tiene en cuenta, o casi exclusivamente, es la valoraciГіn de criterios vinculados al conocimiento de las materias a desempeГ±ar en el puesto a cubrir. Ello conlleva el peligro de que se seleccione a una persona tГ©cnicamente cualificada pero sin ninguna experiencia ni habilidad para la direcciГіn de personas, con los problemas que luego ello conlleva. Las capacidades y destrezas necesarias para la gestiГіn de los recursos humanos vinculados a la labor a desempeГ±ar desde un puesto de trabajo con responsabilidad de mando en el organigrama administrativo casi nunca son tenidas en cuenta a la hora de realizar los procesos de promociГіn y de selecciГіn de jefaturas y lo que es evidente es que el conocimiento tГ©cnico no implica dotes de mando. Seleccionamos a un buen tГ©cnico pero no a un buen jefe.
  • En los Гєltimos aГ±os, y de cara a la provisiГіn de puestos de alta direcciГіn en instituciones culturales pГєblicas (museos, centros culturales etc.), se estГЎn potenciando los cГіdigos de buenas prГЎcticas para dichos nombramientos, en los que se aboga para que la selecciГіn no sea arbitraria y se valoren las cualidades necesarias para el puesto por encima de la "confianza" en la persona. En este sentido es de mencionar el "Documento del sector del arte contemporГЎneo: buenas prГЎcticas en museos y centros de arte" acordado por diferentes asociaciones profesionales y el Ministerio de Cultura en enero de 2007.
  • Los retos de la gestiГіn de personal en la administraciГіn pГєblica.- Es evidente que la particularidades de la administraciГіn como organizaciГіn cultural inciden de forma directa en la gestiГіn de los recursos humanos. Dicha gestiГіn se enfrenta, en el caso de la administraciГіn pГєblica, a una serie de retos que principalmente son los siguientes:
  • DiseГ±ar un adecuado sistema de selecciГіn de personal, mГЎs vinculado a las funciones reales a realizar y a las habilidades necesarias para ello (tГ©cnicas y sociales), que a la superaciГіn de una serie de ejercicios que miden exclusivamente un conocimiento (ademГЎs hay que tener en cuenta la necesidad de adecuaciГіn de los temarios y modelos de pruebas selectivas a un entorno cambiante).
  • Generar un sistema de promociГіn que, garantizando la igualdad de oportunidades, tenga en cuenta, ademГЎs del conocimiento, las capacidades de gestiГіn de equipos humanos.
  • Impulsar un marco de gestiГіn de recursos humanos con la necesaria movilidad y flexibilidad, de tal manera, que respetando los derechos bГЎsicos del personal, ser eficaz y eficiente para responder a las demandas de la ciudadanГ­a, sobre todo atendiendo a sus diferentes puntas de demanda y a un entorno de demandas cambiante. Para ello, una adecuada polГ­tica de formaciГіn permanente del personal es una herramienta necesaria.
  • Potenciar la actitud de formaciГіn permanente, sobre todo en los aspectos tecnolГіgicos y de idiomas, asГ­ como las estrategias de colaboraciГіn intra e interdepartamentales, y fomentar el trabajo en red.
  • Reforzar en el personal al servicio de la administraciГіn su finalidad de servicio pГєblico, la cercanГ­a a la ciudadanГ­a, la capacidad de escucha hacia los usuarios y desarrollar herramientas y habilidades que fomenten la participaciГіn ciudadana y el trabajo en comГєn.

Para la ReflexiГіn

Documentos

BibliografГ­a

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DRUCKER, Peter F. DirecciГіn de instituciones sin fines de lucro: teorГ­a y prГЎctica. Barcelona: El Ateneo, 1996. 216 p. ISBN 84-7021-074-2.
HELLER, Robert. CГіmo motivar. Barcelona: Grijalbo, 1999. 72 p. ISBN 84-2533-032-2.
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RILEY, Pat. Forjador de exitos: cГіmo optimizar el trabajo en equipo. Barcelona: Grijalbo, 1995. 273 p. ISBN 84-253-2734-2.
SCHEIN, Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo: una visiГіn dinГЎmica. Esplugues de Llobregat (Barcelona): Plaza & JanГ©s, 1988. 328 p. ISBN 84-01-36107-9.
SEMLER, Ricardo. Radical: el Г©xito de una empresa sorprendente. 3ВЄ ed. Barcelona: GestiГіn 2000, 1999. 306 p. ISBN 84-8088-380-4.
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