por Enrique del ГЃlamo NГєГ±ez

La gestiГіn de los equipamientos afronta nuevos retos que abarcan desde los cambios que se producen en su conceptualizaciГіn, las modificaciones de hГЎbitos y consumos culturales, las dificultades econГіmicas, a las nuevas estrategias de programaciГіn entre otros. Y en este sentido el texto expone cuГЎles son las herramientas esenciales: la elecciГіn de un modelo de gestiГіn, la propuesta de un sistema organizativo funcional y la elaboraciГіn de un plan de usos.

La gestiГіn de los equipamientos culturales constituye un debate de plena actualidad en la agenda cultural. Diversas son las cuestiones que se plantean y algunas con cierta urgencia e incertidumbre dadas las circunstancias actuales, que han supuesto una profunda modificaciГіn de los parГЎmetros econГіmicos, sociales y polГticos en los que se originaron. ВїCuГЎles son los modelos de gestiГіn mГЎs eficientes?, ВїcГіmo deben rentabilizarse y optimizarse los recursos de que disponen?, ВїquГ© tendencias en la oferta deben explorar?, ВїcuГЎl debe ser el entorno social?, Вїen quГ© medidas son aplicables las nuevas formas de gobernanza?, ВїquГ© prioridades se deben tomar para que sus estructuras sean hГЎbiles y flexibles?, ВїcГіmo incorporar nuevos pГєblicos?, ВїquГ© criterios manejar para estimular la demanda?, etc.

En este capГtulo se ofrecen respuestas en forma de herramientas Гєtiles que contribuyan al ejercicio de buenas prГЎcticas en la gestiГіn. En definitiva la gestiГіn de un equipamiento cultural debe reunir una serie de elementos vitales para su funcionamiento y desarrollo: por una parte definir los niveles de actividad y la estructuraciГіn de la programaciГіn; por otra, y Г©ste es el caso que nos ocupa, la elecciГіn de un modelo de gestiГіn, la propuesta de un sistema organizativo y un plan de usos.

Los equipamientos culturales de titularidad pГєblica son gestionados segГєn las fГіrmulas previstas en el ordenamiento jurГdico: gestiГіn directa y gestiГіn indirecta o externalizaciГіn, aГ±adiГ©ndose tambiГ©n la gestiГіn participativa (Г©sta cuenta con un marco normativo mucho menos especГfico ya que suele organizarse a partir de compromisos y relaciones menos subidas desde el punto de vista jurГdico).

Por Гєltimo se incluye el contrato programa, modelo que pone el Г©nfasis en los resultados de la gestiГіn.

GestiГіn por la propia administraciГіn con o sin Гіrganos diferenciado. Es utilizada cuando la actividad cultural no adquiere grandes dimensiones o bien el grado de complejidad no hace necesario la creaciГіn de una persona jurГdica diferenciada que lo gestione en su totalidad o solo parcialmente.

Organismos autГіnomos (Patronatos), disponen de autonomГa en la gestiГіn de servicios y actividades, estГЎn sometidos al rГ©gimen presupuestario y a fiscalizaciГіn previa asГ como a los procedimientos administrativos semejantes a la estructura orgГЎnica de la administraciГіn a la que pertenece. Permiten la participaciГіn ciudadana.

Entidades de derecho pГєblico sometidas al rГ©gimen jurГdico privado (Agencias/Instituciones). Ejercen funciones de derecho pГєblico (inspecciГіn, control, ejercicio de la autoridad, etc.) o funciones ejecutivas; tienen un laborioso proceso de constituciГіn. Es necesario articular instrumentos de planificaciГіn y control como es el contrato-programa para garantizar una correcta prestaciГіn.

Sociedad mercantil pГєblica con capital Гntegro de la administraciГіn. Se utiliza cuando se gestionan equipamientos que tienen una clara funciГіn de intervenciГіn en el mercado a travГ©s de la promociГіn y difusiГіn de actividades culturales.

Las fundaciones pГєblicas, aunque no estГЎn previstas especГficamente en el ordenamiento jurГdico como modo de gestiГіn, se utilizan frecuentemente. Sus estructuras no son ГЎgiles en la gestiГіn de determinados servicios pero si tienen una gran ventaja de carГЎcter fiscal: que las aportaciones de entidades privadas puedan beneficiarse de determinados incentivos fiscales.

GestiГіn compartida, aunque no se puede conceptuar como forma de gestiГіn directa, son aquellas personificaciones jurГdicas (Consorcios) que resultan del acuerdo entre dos o mГЎs administraciones con la finalidad de prestar un servicio o gestionar un equipamiento cultural que afecta a las competencias, territorio y poblaciГіn de mГЎs de una administraciГіn pГєblica.

La externalizaciГіn de servicios pГєblicos de contenido cultural cuando la forma de gestiГіn es directa y lo que se pretende es transferir al sector privado Гєnicamente funciones concretas y determinadas o servicios culturales, se realiza mediante la utilizaciГіn de los contratos administrativos siguientes:

El uso de esta fГіrmula indica que no se externaliza toda la secuencia de la prestaciГіn del servicio pГєblico, solamente algunas partes concretas y determinadas. Frecuentemente en aquellas que tienen un contenido mГЎs especГfico y especializado, al no disponer de medios materiales y humanos para hacer frente a la demanda prestacional. El soporte jurГdico que lo habita es el texto refundido de la ley de las administraciones pГєblicas (en concreto el artГculo 202.1). De las dos modalidades contractuales, la mГЎs utilizada y extendida es el contrato de consulta y asistencia; y tiene su justificaciГіn en la ampliaciГіn del campo de actuaciГіn de la administraciГіn a sectores de la cultura cada vez mГЎs especializados que requieren la contrataciГіn de personas cualificadas y con conocimientos especГficos en la materia que se precise. En definitiva, consiste en suplir las necesidades de personal tГ©cnico cualificado. Por lo tanto, la utilizaciГіn de esta figura se hace cuando se ha acreditado la concurrencia de circunstancias que impiden a la administraciГіn desarrollar un determinado trabajo, por no disponer entre su personal de profesionales suficientemente cualificados para realizarlo. El contrato y asistencia estГЎ regulado en los artГculos 196 y siguientes del texto refundido de la ley de contratos de las administraciones pГєblicas. Las materias y objetos para su uso en general son prestaciones que se caracterizan por su contenido intelectual creativo y pueden ser realizadas Гntegramente por un tercero ajeno a la administraciГіn o bien en colaboraciГіn. El adjudicativo del contrato no tiene que ser necesariamente una empresa, ya que la rigurosidad del contrato es el hecho de quiГ©n lo ejecute, sea un profesional que reГєne los requisitos acadГ©micos y de solvencia tГ©cnica y profesional que se solicitan para optar a la adjudicaciГіn del mismo.

El procedimiento de adjudicaciГіn suele efectuarse por concurso, partiendo del correspondiente pliego de clГЎusulas administrativas y de prescripciones tГ©cnicas. El componente tГ©cnico, intelectual o artГstico hace que la redacciГіn detallada de los pliegos sea especialmente importante. Dentro del contrato de consultorГa y asistencia tiene sustantividad propia el contrato de publicidad (distingue dos posibles prestaciones: creaciГіn publicitaria y difusiГіn publicitaria), el contrato de ediciГіn y el contrato artГstico.

En el ГЎmbito de los equipamientos culturales es muy comГєn la utilizaciГіn de esta fГіrmula contractual que responde a supuestos reconocible muy genГ©ricos: aquellos que presentan un gran nivel de complejidad y precisan una cualificaciГіn muy alta, experiencia contrastada y manejo de informaciГіn, asГ como, de conocimientos especГficos; como puede ser la direcciГіn de un teatro, museo, auditorio, centro de arte contemporГЎneo o de cultura contemporГЎnea. Los que requieren un grado de especializaciГіn mayor para un trabajo concreto y delimitado: la restauraciГіn y conservaciГіn en museo o centro de arte; la coordinaciГіn de maquinaria, iluminaciГіn y sonido en un teatro o auditorio. Los que piden conocimientos especГficos cuya aplicaciГіn se realiza durante un periodo de tiempo: el comisariar una exposiciГіn o dirigir un proyecto escГ©nico. La realizaciГіn de trabajos que produzcan valor aГ±adido aunque no formen parte del nГєcleo del equipamiento: la catalogaciГіn de un fondo documental o bibliogrГЎfico. Los equipamientos singulares por su innovaciГіn y complejidad tecnolГіgica (centro de artes visuales, laboratorios culturales, etc.) requieren para su gestiГіn una preparaciГіn y capacidad entre otros.

En toda esta casuГstica la administraciГіn ejerce mediante el gestor cultural pГєblico la labor de seguimiento, control e inspecciГіn ya que la responsabilidad es absoluta por parte de la administraciГіn. La funciГіn del gestor pГєblico se estima que mГЎs allГЎ de percibirse como una potestad punitiva debe observarse como una funciГіn enriquecedora que complementa con sus instrumentos bГЎsico (establecimiento de mecanismos cuantitativos y cualitativos de evaluaciГіn, generar sistemas de informaciГіn permanente, protocolos de anГЎlisis de los proyectos, etc.) la mejora del equipamiento en todo su conjunto.

FundamentaciГіn de la externalizaciГіn. Dos son los tipos para que la administraciГіn pГєblica tome la decisiГіn de practicarla en un equipamiento cultural:

Ambas motivaciones no son excluyentes y en algunas ocasiones se dan simultГЎneamente.

Se caracteriza principalmente porque el servicio pГєblico se presta por la administraciГіn pero a travГ©s de un tercero, que podrГЎ ser una persona natural o jurГdica, el cual se convierte en una especie de socio implicado directamente en el resultado total de la actividad. En definitiva la titularidad sigue perteneciendo a la administraciГіn, pero su gestiГіn y explotaciГіn se ejerce privadamente, bien por medio de empresas o a entidades sin ГЎnimo de lucro.

El texto refundido de la ley de contratos del sector pГєblico contempla la posibilidad de la gestiГіn indirecta, siempre que tengan un contenido econГіmico susceptible de explotaciГіn por empresarios privados, con la salvedad de los servicios que impliquen ejercicio de autoridad inherente a los poderes pГєblicos.

ConcesiГіn administrativa. El empresario gestionarГЎ el servicio o equipamiento a su propio riesgo y ventura; es la fГіrmula de gestiГіn indirecta mГЎs utilizada y la que tiene un desarrollo normativo mГЎs extenso en nuestro ordenamiento jurГdico. Consiste en la transferencia al gestor indirecto (sujeto privado) de facultades originariamente administrativas. Se establece un canon de explotaciГіn del servicio o equipamiento que el concesionario debe pagar a la administraciГіn del servicio o equipamiento que el concesionario debe pagar a la administraciГіn pГєblica titular. En todo momento se parte de la idea de servicio pГєblico y es importante establecer mecanismos de seguimiento y control por parte de la administraciГіn para garantizar la adecuada prestaciГіn del servicio. Control al concesionario y de su cuenta de explotaciГіn, que tiene que estar diferenciada respecto a otras actividades que pueda ejercer en el mercado. DeterminaciГіn de la inversiГіn que en su caso debe realizar el concesionario, y de los tГ©rminos de amortizaciГіn de la misma. Control de la reversiГіn: instalaciones e instrumentos de gestiГіn que ha de revertir en la administraciГіn una vez finalizada la concesiГіn.

Existe una particularidad que tiene esta fГіrmula: la administraciГіn permite para mantener el equilibrio econГіmico-financiero durante el tiempo de la concesiГіn la posibilidad de subvencionar al adjudicatario de la concesiГіn. Esta clГЎusula es aplicada frecuentemente en el ГЎmbito de los servicios pГєblicos culturales de carГЎcter local, como es el caso de los equipamientos de proximidad, y en general en todos aquellos casos en los que el servicio pГєblico se presta gratuitamente o se cobran pagos simbГіlicos a los usuarios. En todo caso, la subvenciГіn no puede suponer el seguro del rendimiento mГnimo al concesionario. Por lo tanto hay que confeccionar un estudio econГіmico-financiero lo mГЎs ajustado posible para que desde el principio de la gestiГіn, la inversiГіn estГ© determinada y las posibles subvenciones tambiГ©n estГ©n consignadas a la cuenta de explotaciГіn.

RedacciГіn de los pliegos de clГЎusulas administrativas particulares y de los pliegos de prescripciones tГ©cnicas lo mГЎs preciso posible para determinar con claridad los derechos y obligaciones tanto de la administraciГіn como del concesionario. Los precios (ya sean tasas o precios pГєblicos) que tengan que abonar los usuarios tienen que ser aprobados previamente por la administraciГіn titular del equipamiento. Control de la subcontrataciГіn, hay que tener conocimiento de los diferentes proveedores y colaboradores que utiliza el concesionario, y en todo caso, establecer con claridad en el pliego clГЎusulas de que el personal del concesionario no tendrГЎ ningГєn vГnculo laboral con la administraciГіn.

GestiГіn interesada. Consiste en una forma de asociaciГіn entre la administraciГіn y un particular (persona fГsica o jurГdica) para la gestiГіn de un servicio o equipamiento. Ambos (administraciГіn-empresario) participan en los resultados de la explotaciГіn en la proporciГіn que se establezca; esta modalidad de gestiГіn requiere que la actividad produzca determinados resultados y a la vez alguna inversiГіn que el empresario no puedo afrontar solo. La administraciГіn pone al frente del servicio o equipamiento a un gestor a quien interesa a travГ©s de las “clГЎusulas de interesamiento”. El riesgo de explotaciГіn es asumido conjuntamente por el gestor interesado y la administraciГіn.

Concierto, con la persona natural o jurГdica que ya estГ© realizando prestaciones anГЎlogas a las que constituyen el servicio pГєblico en cuestiГіn. Se trata de un convenio o contrato que no deriva de una nueva persona jurГdica y que exige que los servicios que se pacten se encuentren ya en funcionamiento de forma que la administraciГіn se limite a ser uso de os mismos, por lo que la autoridad y el control pГєblico son menores. Por tanto, propiamente no existe una externalizaciГіn, sino que la administraciГіn aprovecha la existencia en el mercado de sujetos privados que prestan el servicio bajo fГіrmulas privadas y contrata con ellos o les subvenciona para que entren dentro del circuito pГєblico, total o parcialmente. El concierto viene a suplir la incapacidad de la administraciГіn para prestar un determinado servicio con la cantidad y la calidad que le demandan los ciudadanos.

La forma de instrumentar los conciertos puede ser mediante un proceso de contrataciГіn con concurrencia pГєblica cuando hay una publicidad de interesados con concertar sus servicios con la administraciГіn o mediante un convenio especГfico de colaboraciГіn cuando se trata de una actividad que es ejercida solo por un sujeto privado. En este Гєltimo caso, la administraciГіn subvenciona a la entidad privada y Г©sta se compromete a abrir el uso de los equipamientos a los ciudadanos usuarios.

Sociedad de economГa mixta. La gestiГіn se realiza a travГ©s de la creaciГіn de una sociedad mercantil —anГіnima o de responsabilidad limitada— en la que la administraciГіn participa por sГ o mediante una entidad pГєblica, en concurrencia con personas naturales o jurГdicas, o en la participaciГіn de una sociedad mercantil ya creada, perteneciendo a la misma solo una parte del capital social. El carГЎcter mixto de la sociedad resulta de la participaciГіn conjunta en el capital social y en la direcciГіn y gestiГіn de la empresa en que ha de intervenir la administraciГіn. Las administraciones locales pueden aportar exclusivamente la concesiГіn debidamente valorada a afectos de la responsabilidad econГіmica, u otra clase de derechos, instalaciones, equipamientos o numerario siempre que tengan la condiciГіn de bienes patrimoniales. En estos casos, las empresas pueden participar como socios, junto con las administraciones, cualesquiera personas fГsicas o jurГdicas.

Las cuatro modalidades de gestiГіn indirecta se aplican a partir de un contrato de gestiГіn de servicios pГєblicos. Para la redacciГіn del contrato es preciso determinar el rГ©gimen jurГdico de los servicios, delimitando las competencias administrativas, la dimensiГіn de las prestaciones y los aspectos de carГЎcter, jurГdico, econГіmico y administrativos relativos a la prestaciГіn del servicio. Una vez adjudicado y formalizado el contrato, el contratista deberГЎ cumplir una serie de obligaciones tales como prestar el servicio con la continuidad convenida garantizando las condiciones de uso que hayan sido establecidas y abonando la contraprestaciГіn econГіmica fijada en las tarifas aprobadas. De la misma manera cuidarГЎ del buen orden, estableciendo las instrucciones, sin perjuicio de aquellas que correspondan a la administraciГіn para garantizar el buen funcionamiento; asГ mismo, deberГЎ indemnizar a terceros si se causara daГ±os. La ley permite a la administraciГіn la modificaciГіn del contrato.

Las polГticas culturales tienden a promover la participaciГіn ciudadana como un elemento de proximidad y de favorecer la corresponsabilidad con la ciudadanГa. Es una realidad visible, y en los Гєltimos aГ±os cada vez mГЎs, las entidades ciudadanas y socioculturales han ido fomentando un creciente movimiento de opiniГіn favorable para activar nuevas y amplias fГіrmulas de participaciГіn. Una buena muestra la tenemos en la Agenda 21 de la cultura, que destaca el papel de los agentes sociales en el desarrollo cultural: “ Los principios de un buen gobierno incluyen la transparencia informativa y la participaciГіn ciudadana en la concepciГіn de las polГticas culturales, en los procesos de la toma de decisiones y en la evaluaciГіn de programas y proyectos”; y los gobiernos firmantes se comprometen a “implementar los instrumentos adecuados para garantizar la participaciГіn democrГЎtica de los ciudadanos en la formulaciГіn, el ejercicio y la evaluaciГіn de las polГticas culturales”.

Los distintos tipos de gestiГіn participativa son los siguientes:

ParticipaciГіn directa. Se produce cuando las asociaciones, entidades y ciudadanos individuales intervienen directamente en la gestiГіn de las actividades y servicios, asГ como los casos de gestiГіn indirecta en que todo el equipamiento recae sobre una entidad. La participaciГіn ciudadana suele responsabilizarse del diseГ±o de programaciГіn, organizaciГіn del equipamiento, utilizaciГіn de los espacios y la distribuciГіn de los recursos.Se distinguen dos modelos en la participaciГіn directa:

CogestiГіn; sistema mixto que implica la corresponsabilidad entre la ciudadanГa y la administraciГіn, por tanto aquella ademГЎs de usuaria es tambiГ©n gestora. La titularidad es pГєblica concertada y se comparte la responsabilidad de la gestiГіn, que se formaliza mediante un convenio temporal que establece los compromisos de ambas partes. La interlocuciГіn es a travГ©s de un espacio mixto y complejo, que requiere detalle y mucha concreciГіn.

Como instrumento para realizar una gestiГіn participativa se utilizan los convenios, estos firmados entre la administraciГіn y los agentes sociales parten de una clara apuesta polГtica por la gobernanza y la participaciГіn real, que es aquella en la que se toman decisiones.Los convenios se establecen de dos formas:

ParticipaciГіn indirecta; se produce cuando se concreta en algunos tipos de Гіrganos con carГЎcter consultivo pero no vinculante, para hacer seguimiento de las actividades y programaciГіn, y velar para que la oferta satisfaga a todas las demandas de la ciudadanГa.

ParticipaciГіn difusa; es el grado mГnimo de participaciГіn, limitada solamente a la mera informaciГіn de las programaciones y actividades.

Es una herramienta de gestiГіn que permite pasar de los modelos de gestiГіn pГєblica centralizada y basada en el control de los procesos a una gestiГіn pГєblica modernizada descentralizada y que pone el Г©nfasis en los resultados de la gestiГіn. Es paralelo a los procesos de mejora de la calidad de la gestiГіn como los EFQM y su adaptaciГіn a las administraciones pГєblicas siguiendo el modelo CAF. Se trata en definitiva de un paso mГЎs en lo que se ha denominado gestiГіn por resultados de un modelo orientado a optimizar los usos de los recursos pГєblicos en un proceso transparente que reordena las organizaciones pГєblicas para mejorar la acciГіn pГєblica.

Un contrato de gestiГіn ha de ser la explicitaciГіn ordenada del encargo que hace la administraciГіn a travГ©s de sus Гіrganos especializados a la direcciГіn de la organizaciГіn (que es el agente) para desarrollar unos objetivos estratГ©gicos que tengan unos resultados y creen un valor pГєblico, que justifique el gasto de recursos pГєblicos).Por lo tanto un contrato programa o de gestiГіn es:

Un contrato programa o de gestiГіn es una metodologГa y un proceso de las administraciones pГєblicas para actuar de forma concertada y determinar la responsabilidad de un equipamiento en la prestaciГіn de un determinado servicio pГєblico. AdemГЎs estГЎ orientado a garantizar la calidad del servicio de cara a los usuarios y, por tanto, exigir la rendiciГіn de cuentas y transparencia. Es una herramienta de gestiГіn fruto de la denominada nueva gestiГіn pГєblica surgida en la dГ©cada de los noventa, dirigida a fomentar una gestiГіn orientada a resultados y no a procesos.

En los Гєltimos aГ±os la polГtica cultural ha ido modificando los objetivos y los instrumentos, pero sin abandonar su finalidad de democratizar la alta cultura, recuperar las culturas populares y minoritarias, y reafirmar las identidades. Se le han aГ±adido otras como la promociГіn del desarrollo y de las industrias culturales, la atracciГіn de las clases medias creativas y la revitalizaciГіn urbana. Se han hecho mГЎs complejas a cauda de la creciente diversidad de los sectores sobre los cuales opera, de la heterogeneidad de los instrumentos de implementaciГіn utilizados, de las finalidades explГcitas e implГcitas. Esta complejidad ha originado una mayor dificultad organizativa de las estructuras de la administraciГіn cultural.

Esta nueva forma de gestiГіn se estГЎ produciendo sobre todo en los grandes equipamientos; la tendencia cada vez mГЎs acentuada de justificar la inversiГіn pГєblica en unos equipamientos costosos ha ocasionado que los equipamientos culturales potencien la visualizaciГіn de los efectos econГіmico y sociales positivos de sus acciones, tiene que buscar la excelencia no solamente en el medio artГstico sino tambiГ©n en la estrategia y la comunicaciГіn, atenciГіn al pГєblico, servicios formativos, bГєsqueda de mecenazgo, etc.; con el objetivo de aumentar los ingresos, fidelizar los pГєblicos y explorar nuevos. Todo ello para que los equipamientos ademГЎs sean generadores de valor cultural a partir de las lГneas diversas de actividad y dirigidas a una variedad de pГєblicos. En definitiva, el contrato de gestiГіn supone un cambio de modelo en la concepciГіn de los objetivos de los equipamientos y del rol de la polГtica cultural: de la concepciГіn clГЎsica del equipamiento cultural valioso en sГ mismo a una concepciГіn avanzada del equipamiento creador de experiencias artГsticas para todo el mundo y creador de valor cultural.

La concepciГіn se entiende en el contexto de una separaciГіn entre el mundo artГstico y el socioeconГіmico, y unas pautas de consumo desiguales desde el punto de vista social, pero en aumento ligado al incremento del nivel educativo de la poblaciГіn. Los equipamientos culturales forman parte del patrimonio y prestigio de un paГs o una ciudad y se les asiste con ayuda pГєblica para producir y exhibir creaciones artГsticas de alto nivel dirigidas a toda la ciudadanГa. La legitimizaciГіn de esta ayuda se basa en el mantenimiento de esta situaciГіn y que no se produzca desequilibrios que ocasionen alguna merma, por consiguiente la financiaciГіn cubre la mayor parte de los ingresos ante la imposibilidad de aumentar prima la direcciГіn artГstica y la gerencia por su parte proporciona los recursos.

En la concepciГіn avanzada, se enmarca en un proceso en que las divisiones son permeables entre el ГЎmbito artГstico y el ГЎmbito socioeconГіmico; se produce una hibridaciГіn entre disciplinas artГsticas, aparecen nuevas formas de producciГіn cultural relacionadas con las nuevas tecnologГas, y un retroceso del consumo cultural tradicional. Los equipamientos se encuentran en una situaciГіn de constante redefiniciГіn, y la financiaciГіn que reciben ha de ser completada por los ingresos propios para poder desarrollar actividades que aporten valor pГєblico con eficiencia. Las administraciones establecen con los equipamientos el contrato de gestiГіn por un tiempo determinado suscribiendo los objetivos estratГ©gicos. Se genera un acercamiento entre el equipamiento pГєblico, el sector privado y el tercer sector, posibilitando proyectos conjuntos.

En referencia a la formalizaciГіn del contrato programa o de gestiГіn, se puede decir que se trata de un contrato de consenso con una capacidad relativa, ya que lo que pretende es consensuar los objetivos entre la administraciГіn y el agente. En nuestro paГs, el decreto que regula la creaciГіn de agencias estables (ley 28/2006) especifica que el contrato programa o de gestiГіn ha de contemplar lo siguiente:

El organigrama funcional es la estructura organizativa que aglutina conjuntos de funciones en forma de ГЎreas funcionales que incorporan las funciones que pueden ser desempeГ±adas por unos perfiles profesionales con competencias prГіximas. Cada ГЎrea funcional puede ser desempeГ±ada por uno o mГЎs profesionales segГєn la dimensiГіn del equipo de gestiГіn. Para la definiciГіn de las ГЎreas funcionales se fija en un principio una divisiГіn entre la gestiГіn del contenido y la del contenedor, y se establecen cuatro ГЎreas funcionales bГЎsicas:

El ГЎrea de gestiГіn de los pГєblicos constituye una novedad, considerГЎndose actualmente una de las ГЎreas fundamentales para el bien funcionamiento del equipamiento y conseguir los objetivos como servicio cultural pГєblico. En esta ГЎrea se agrupan tanto funciones de carГЎcter estratГ©gico y de comunicaciГіn, como funciones operativas que se consideran claves porque suponen el contacto directo del equipamiento con los pГєblicos. En cuanto al ГЎrea de actividades hay que puntualizar que es tambiГ©n la encargada de desarrollar los servicios formativos.

En el caso de los equipamientos escenomusicales, por su complejidad y especializaciГіn de sus instalaciones tГ©cnicas, habrГa que aГ±adir un ГЎrea tГ©cnica. La cuГЎl tiene como objetivos dirigir, diseГ±ar y prestar los servicios de sonido, iluminaciГіn, maquinaria, vestuario, regidorГa,В montaje y desmontaje de los espectГЎculos.

En general los equipamientos culturales bГЎsicos pueden establecer un equipo de trabajo formado por un director-gerente y cuatro responsables de ГЎrea, y en el caso de los equipamientos escenomusicales por cinco. La definiciГіn de un empleo de gestiГіn con cinco ГЎreas de responsabilidad no supone que los responsables de ГЎrea tengan dedicaciГіn exclusiva, es decir, que una persona puede tener mГЎs de una responsabilidad; esto no quiere decir que han de tener dedicaciones similares.

En los perfiles profesionales que por razГіn de sus competencias, habitualmente cubren las necesidades funcionales de las diferentes ГЎreas, hay que tener en cuenta que algunas profesiones son de nueva configuraciГіn y todavГa no estГЎn consolidadas en el mercado profesional. Por lo cual, muchas veces las funciones descritas son cubiertas por otros perfiles profesionales o por personas que han adquirido un oficio a partir de la experiencia. TambiГ©n se debe considerar que a veces no hay correspondencia entre el tГtulo acadГ©mico y la denominaciГіn social de la profesiГіn. Hay figuras mГЎs polivalentes y otras mГЎs especializadas, esto habrГЎ que considerarlo segГєn la configuraciГіn de cada equipamiento.

Suponen uno de los elementos fundamentales para garantizar la gestiГіn de un buen servicio pГєblico cultural. De ellos dependen acertar con la programaciГіn, con la producciГіn tГ©cnica y el mantenimiento; y ademГЎs ocuparse de que todas las funciones se ejecuten correctamente: desde la comunicaciГіn con la ciudadanГa, el seguimiento a los servicios que se prestan, a las estrategias de fidelizaciГіn de usuarios y la atracciГіn de nuevos. En definitiva se trata de conseguir el rendimiento social garantizando la sostenibilidad econГіmica y optimizando los recursos.

Sin llegar a dudas en el diseГ±o de un equipamiento cultural es absolutamente primordial decidir quiГ©n lo gestionarГЎ, ya que tanto o mГЎs importante que el edificio en sГ, es el equipo de gestiГіn — el grupo humano— que ha de lograr su dinamizaciГіn, una labor compleja y difГcil que no se debe improvisar. Por consiguiente los equipos de gestiГіn tienen que ser perfectamente esbozados y dimensionados. Definir cuГЎles serГЎn las necesidades funcionales del equipamiento, cГіmo estructurar la organizaciГіn en ГЎreas funcionales, fijar los perfiles de los trabajadores, cuadros horarios y recursos materiales y econГіmicos.

Una cuestiГіn muy comГєn en los equipamientos culturales es indefiniciГіn, a excepciГіn de las bibliotecas, archivos y museos que tienen una reglamentaciГіn y estructuraciГіn que definen los equipos de gestiГіn. Es el caso de los equipamientos escГ©nicos musicales, artes visuales o centros culturales polivalentes no contemplan normas mГЎs allГЎ de los aspectos relacionados con la seguridad.

En todo caso hay que tener en cuenta unas puntualizaciones:

El rol del gestor cultural es esencial para el funcionamiento de los equipamientos culturales. Es la persona cuya funciГіn laboral es gestionar los equipamientos en las mejores condiciones de eficiencia y eficacia. “Es un profesional que actГєa como mediador entre la creaciГіn artГstica o la herencia patrimonial, y el consumo y la participaciГіn cultural. Su funciГіn es ayudar a hacer viable un proyecto cultural para insertarlo dentro de una estrategia social, territorial o de mercado” (T. CarreГ±o 2010). En consecuencia con su currГculo formativo tiene competencias para realizar las siguientes funciones:

Por su polivalencia, es el profesional bГЎsico de referencia para la gestiГіn de la mayorГa de los equipamientos culturales, ya que desarrolla funciones centradas en los contenidos y en el continente. SegГєn la magnitud y complejidad del equipamiento se pueden establecer dos grupos de clasificaciГіn del gestor cultural:

A estos dos grupos de perfil directivo lo complementan el tГ©cnico auxiliar de cultura (grupo A3) y el auxiliar de cultura (grupo A4).

En cuanto a la direcciГіn y gerencia existe el debate sobre disociar ambas responsabilidades. CuestiГіn que requiere puntualizar una serie de apreciaciones:

Para determinar la formaciГіn de los equipos de gestiГіn en los distintos tipos de equipamientos culturales es preciso seguir el procedimiento siguiente:

En general, en el ГЎmbito de los equipamientos culturales y los perfiles profesionales, a excepciГіn en el caso de los de patrimonio (bibliotecas, archivos o museos), no cuentan con una definiciГіn normativa sobre los perfiles profesionales que han de cubrir las necesidades funcionales de los equipamientos culturales pГєblicos. En las artes escГ©nicas (en el sector privado), existe una definiciГіn de los perfiles profesionales, que procede del convenio de las salas de espectГЎculos, Г©ste define algunos de los perfiles clГЎsicos del sector (taquilleros, acomodadores o tГ©cnicos). TambiГ©n cuenta los tГ©cnicos con un perfil profesional mГЎs definido y avalado por las instituciones de formaciГіn especializada (tГ©cnicos de sonido, luminotГ©cnicos, y maquinaria escГ©nica).

Los equipamientos culturales tambiГ©n acogen los perfiles profesionales del sector de la animaciГіn sociocultural, tiempo libre o de la educaciГіn social. Un sector profesional que en los Гєltimos aГ±os se ha ido consolidando con la redacciГіn de convenios laborales o estudios especializados. Actualmente existe una amplia oferta formativa de ciclos formativos de grado medio, grado superior o de estudios universitarios. Menos formalizado estГЎ el campo de las artes visuales, a pesar que Гєltimamente han aparecido ofertas formativas de postgrado. Muchos de los perfiles profesionales de artes visuales son asimilables a los perfiles del ГЎmbito escГ©nico musical.

La inclusiГіn en el organigrama funcional bГЎsico de los equipamientos culturales del ГЎrea de gestiГіn de los pГєblicos/usuarios, constituye una invocaciГіn determinante, ya que supone un cambio sustancial no solo en los modos de plantear los criterios de programaciГіn sino en la gestiГіn integral de los mismos. Y en este sentido la modificaciГіn responde al enfoque de otorgarle la centralidad a los usuarios/pГєblicos, y para llevarla a efecto dos de las herramientas: la gestiГіn de calidad y elaboraciГіn de un plan de gestiГіn pГєblicos/usuarios.

Es una doctrina adaptada por organizaciones que confГan en el cambio orientado hacia el cliente/usuario o pГєblico; y que persigue mejoras continuas en procesos diarios. Esto implica que su personal tambiГ©n puede tomar decisiones. Los principios de la gestiГіn de calidad son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficacia. Los principios bГЎsicos son:

La clave para ofrecer un servicio de calidad se encuentra en el equilibrio entre las expectativas de servicio y las percepciones de los usuarios o pГєblicos de ese mismo servicio, asГ como en enfrentar las diferencias y desequilibrios que puedan existir entre ambas. Por tanto para proporcionar un servicio de calidad es necesario poner en prГЎctica un proceso de mejora continua de la calidad de servicios para:

La gestiГіn de calidad es una metodologГa flexible, ya que se adapta a todas las necesidades; acreditada por la experiencia y que permite mejorar simultГЎneamente la eficiencia y la satisfacciГіn de los usuarios. Existe un compendio de normas, modelos, sistemas de mediciГіn, etc., que cada organizaciГіn debe analizar, elegir y aplicar. La gestiГіn de calidad por lo tanto debe ser estructurada y cargada de contenido por cada equipamiento.

En cuanto a las normas destaca la UNE-EN-ISO-1900:200. Referente a los premios, se pueden citar el Premio Deming (JapГіn, 1951), el Premio Malcolm Baldridge National Quality (EEUU, 1986) y el Premio Europeo de Calidad (1992). En cuanto a los modelos: el Modelo EFQM, el Modelo CiudadanГa, y otros singulares que han sido elaborados por las propias organizaciones combinando diversas actuaciones o herramientas de calidad. La estructuraciГіn de un sistema de gestiГіn de calidad, basado en una norma o modelo, o para conseguir un premio, debe ir acompaГ±ada de otros instrumentos que garanticen la mejora continua y que incidan en otros aspectos clave en la bГєsqueda de la excelencia, como son:

TambiГ©n existe una diversidad de herramientas de calidad que pueden ser utilizadas en una doble vertiente: como una mejora interna de las organizaciones y con una manifiesta proyecciГіn externa; las mГЎs utilizadas son:

Es un modelo integral de gestiГіn empresarial que, mediante la realizaciГіn de un diagnГіstico inicial, indica que aspectos de la gestiГіn son susceptibles de mejorar. En resumen, el modelo seГ±ala que para la obtenciГіn de resultados (en la sociedad, en las personas de la organizaciГіn, en los clientes y claves de negocios) se han de gestionar determinadas palancas en el interior de la organizaciГіn (personas, recursos, alianzas, estructurando polГticas y liderando el cambio). Este modelo es adecuado especialmente para aquellas organizaciones cuya madurez en la gestiГіn y orientaciГіn hacia la mejora sean elevadas, organizaciones que hayan experimentado y puesto en marcha proyectos de mejora de calidad y que estГ©n preocupadas por la mejora de su gestiГіn.

En las administraciones pГєblicas el modelo EFQM se llama CAFy estГЎ certificado por la Agencia Estatal de EvaluaciГіn de las PolГticas PГєblicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL). El Marco ComГєn de EvaluaciГіn (CAF), es una herramienta de gestiГіn de calidad total, desarrollada por y para el sector pГєblico e inspirado en el Modelo EFQM. EstГЎ basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organizaciГіn, en los ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y planificaciГіn, las personas, las alianzas de los recursos y los procesos. El modelo examina la organizaciГіn desde diferentes ГЎngulos a la vez, con un enfoque holГstico del anГЎlisis del rendimiento de la organizaciГіn.

El CAF ha sido diseГ±ado para ser usado en cualquier parte del sector pГєblico y es aplicable a organizaciones pГєblicas en todos sus niveles (europeo, estatal, autonГіmico, local). Tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organizaciГіn y con cinco finalidades principales.

Como herramienta de gestiГіn de calidad total, el CAF suscribe los conceptos fundamentales de excelencia definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector pГєblico y del CAF y pretende mejorar el rendimiento de una organizaciГіn pГєblica sobre la base de estos conceptos. Los ocho principios bГЎsicos de la excelencia son:

Es un conjunto de normas sobre calidad y gestiГіn de calidad. ApareciГі en 1987, formando como base la norma britГЎnica BS 5750, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versiГіn de 1994. La versiГіn actual data de 2008. La principal es la ISO 9001:2008, sistemas de gestiГіn de la Calidad-Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009— sistemas de gestiГіn de la Calidad-Directrices para la mejore del desempeГ±o. La normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y su implantaciГіn en las empresas de servicios planteaban muchos problemas. Con la revisiГіn de 2000 se consiguiГі una norma menos complicada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable a la AdministraciГіn PГєblica. La Гєnica norma de ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2008. La norma se estructura en ocho partes diferenciadas:

Cada una de estas partes se divide en diferentes apartados. Los tres primeros capГtulos explican aspectos generales, del cuarto al octavo se establecen los requisitos certificables.

Requisitos generales. La organizaciГіn debe establecer documentar, implementar y mantener un sistema de gestiГіn de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma. La organizaciГіn debe:

Requisitos de la comunicaciГіn:

Responsabilidad de la direcciГіn, consta de seis partes:

GestiГіn de los recursos, se divide en cuatro partes:

RealizaciГіn del servicio; comprende seis apartados:

En conclusiГіn, la norma ISO significa mejorar la gestiГіn mediante la incorporaciГіn de la voz del usuario en la gestiГіn. Para trabajar en gestiГіn de calidad es necesario tener en cuenta las especificidades del contexto en que se desarrollarГЎn los trabajos. Los agentes que intervienen en la implantaciГіn de la calidad en un equipamiento hacen referencia a los tres ГЎmbitos que cohabitan en su gestiГіn: el polГtico, el tГ©cnico y usuario/pГєblico (ciudadano). El primero tendrГЎ una funciГіn de impulso y defensa de la calidad como sistemas de acercamiento a las necesidades de aquellos; el segundo deberГЎ velar por la correcta implantaciГіn del sistema; y el tercero deberГЎ disponer de canales abiertos y graduales de participaciГіn a medida que la gestiГіn de calidad se va desarrollando en la organizaciГіn. Todos deben intervenir en la gestiГіn de calidad del equipamiento, desde diferentes funcionalidades y en diversas etapas; lo indispensable es comprender que las mejoras que implican la gestiГіn de calidad revierten tanto en el trabajador, que entenderГЎ mejor como acercarse a las necesidades de los usuarios/pГєblicos, como en estos, que deberГЎn observar una mejora en los servicios ofrecidos por el equipamiento.

Carta de servicios: es un documento en el que se formaliza lo que los usuarios esperan de los servicios que les ofrece el equipamiento. Asegura la plena efectividad de los desechos asГ como la mejora de las prestaciones que reciben. Implica el desarrollo de prГЎcticas de informaciГіn y transparencia, en que la consulta al usuario sea habitual y sirva para clarificar objetivos y establecer estГЎndares de calidad. Su seguimiento precisa de un sistema de indicadores, definido en el proceso de elaboraciГіn, que actГєe como soporte de gestiГіn de los compromisos de la carta y permita la mediciГіn de su cumplimiento. Los objetivos son los siguientes:

En lo referente al contenido bГЎsico debe incluir:

CatГЎlogo de trГЎmites, procedimientos y funciones; son inventarios de la actividad de un determinado equipamiento, en los que se recogen los procedimientos, trГЎmites y gestiones que aquel desarrolla. Suelen ser pГєblicos para informar al usuario de lo que se ofrece.

GuГa de servicios; son adecuadas para organizaciones que desean abrir su servicio al pГєblico, informГЎndole de todo lo que allГ pueden hacer. AdemГЎs, sirven para estructurar y racionalizar la oferta de servicios del equipamiento, el cual al inventariar descubre muchas oportunidades de mejora.

Grupo de anГЎlisis de procesos; se constituyen con personal de la organizaciГіn —con apoyo metodolГіgico externo o interno— para actuar sobre los procesos y los problemas cotidianos, especialmente aquellos cuya complejidad tГ©cnica no precisen tГ©cnicos especialistas. Suelen ser abiertos, voluntarios y promovidos por la direcciГіn. Sirven para involucrar, de modo organizado, al personal de los equipamientos en actividades de mejora continua.

Encuestas sistemГЎticas de calidad y satisfacciГіn del ciudadano; son Гєtiles para conocer las necesidades y expectativas de los usuarios de los equipamientos asГ como su grado de satisfacciГіn. La encuesta debe realizarse periГіdicamente y con preguntas estГЎndar, lo que permite establecer una comparaciГіn con los resultados de aГ±os anteriores. Los resultados se presentan al comitГ© impulsor de la calidad, es conveniente el concurso de profesionales en el campo de la investigaciГіn social, y la implicaciГіn del equipo de gestiГіn del equipamiento para la difusiГіn y posterior incorporaciГіn de acciones de mejora.

Sistema de recogida de quejas y sugerencias; permite la recogida de una informaciГіn valiosa y tambiГ©n la adecuada gestiГіn y resoluciГіn de las mismas. Implica los canales de entrada de las quejas y sugerencias, el circuito de tramitaciГіn, el destino de las mismas y el procedimiento de resoluciГіn y cierre. Sirve para obtener informaciГіn directa del ciudadano para mejorar la calidad ofrecida mediante la adecuada gestiГіn de la informaciГіn. AdemГЎs de los formularios y hojas de reclamaciones, que deben estar presentes y localizados en los equipamientos, se hace cada vez mГЎs necesario avanzar hacia sistemas informГЎticos e incluso poder realizarlo verbalmente. Desde el propio equipamiento se debe contestar en un plazo razonable. La utilizaciГіn periГіdica de la informaciГіn aportada por los usuarios deben ser tenido en cuenta para incorporarlo a los procesos de promociГіn, uso del espacio, diseГ±o de actividades o mantenimiento de las instalaciones.

Un indicador refleja la evoluciГіn de una determinada variable de interГ©s para la gestiГіn a lo largo del tiempo. Normalmente se representan en forma grГЎfica y la informaciГіn que arroja se emplea en la gestiГіn. Sirven para controlar la evoluciГіn de parГЎmetros crГticos de la actividad. Un indicador es una medida asociada a una actividad que describe. Los indicadores tienen dos funciones bГЎsicas: la descriptiva, aquella que aporta informaciГіn sobre una situaciГіn o hecho determinado; y la valorativa, que permite apreciar los efectos provocados por una actuaciГіn. Para que el indicador sea funcional debe de tener las siguientes cualidades:

La combinaciГіn de todos estos conceptos nos permite evaluar la actividad de un equipamiento, pero en el proceso tenemos que superar la dicotomГa cantidad-calidad. Un sistema mixto y complejo, que combine elementos de ambas visiones, permite superar la simple recopilaciГіn de datos estadГsticos sin adentrarnos en la abstracciГіn no demostrable.

Son un conjunto de tГ©cnicas de gestiГіn de recursos humanos que permiten desarrollar las capacidades propias de la organizaciГіn. Sirve para mejorar el rendimiento, la capacitaciГіn y la motivaciГіn de los trabajadores de la organizaciГіn. Son adecuadas en los equipamientos que necesitan desarrollar el equipo humano con el que disponen o bien para aquellos que necesitan mejorar el clima laboral.

Sirve para aprender de las mejores prГЎcticas, reducir el riesgo de errores y aprovechar la experiencia de otros equipamientos que abordaron ciertas dificultades anteriormente.

Se trata, mediante trabajo en equipos, de estudiar los procesos de las prestaciones para identificar oportunidades de mejora. Sirve para mejorar la eficacia de los procesos y de la organizaciГіn, reducir la carga de atenciГіn al pГєblico mediante la tramitaciГіn telemГЎtica y optimizar el uso de los recursos.

Para realizar cualquier gestiГіn de calidad, utilizando la metodologГa elegida tiene que observar una seriede factores claves que indicarГЎn directa o indirectamente en el resultado final y en la mejora continua. Estos factores son, esencialmente:

Gestionar en calidad significa la elecciГіn de alguna o varias normas, modelos, sistemas o herramientas que permitan al equipamiento orientar su gestiГіn a la satisfacciГіn de los usuarios o pГєblicos a travГ©s del conocimiento de sus necesidades expectativas y del diseГ±o de las prestaciones o actividades en funciГіn de lo que estos esperan. Hay que reseГ±ar un tema de gran relevancia como es la intervenciГіn de los usuarios o pГєblicos (a nivel individual o colectivo) en el proceso de la gestiГіn de calidad. La participaciГіn de los usuarios o pГєblicos deberГЎ ser posible y necesaria aunque tendrГa que hacerse de forma general.

La implantaciГіn de las diferentes normas, modelos y sistemas de calidad, necesitan de equipos de gestiГіn que conozcan y expliquen las correspondientes metodologГas para poder incorporar con ciertas garantГas al usuario o pГєblico tanto en la definiciГіn como en la implantaciГіn del modelo. En este sentido se pueden establecer cuatro etapas en referencia al grado de madurez organizativo del equipamiento.

La elaboraciГіn de un plan de gestiГіn de pГєblicos/usuarios es un instrumento de planificaciГіn que parte de un anГЎlisis de la organizaciГіn identificando su finalidad, lГneas de actividad, objetivos, prioridades y programaciГіn. Analiza los datos disponibles sobre los pГєblicos/usuarios actuales, los categoriza y define los perfiles geo demogrГЎficos, frecuencia e intereses de cada segmento. El estudio de la organizaciГіn mostrarГЎ si estГЎ centrada en los servicios/actividades (oferta) o en los pГєblicos/usuarios (demanda); los responsables de la organizaciГіn decidirГЎn el papel que tendrГЎn los pГєblicos/usuarios y por consiguiente las estrategias mГЎs adecuadas para la gestiГіn de los mismos.

В Hay que diferenciar a los adultos de los que estГЎn en proceso de desarrollo personas (niГ±os y adolescentes). Los adultos deciden participar o no en prГЎcticas culturales en funciГіn de sus valores e intereses. Los otros son dependientes de su estructura familiar y del sistema educativo, al estar en proceso de formaciГіn son muy receptivos a las experiencias que les hacen configurar sus gustos y valores; por lo tanto el tratamiento debe ser distintos y ser considerados como una prioridad estratГ©gica.

Teniendo en cuenta la categorizaciГіn anterior se pueden determinar cinco estrategias generales:

- Educativa, todas las encuestas de hГЎbitos y de consumo cultural seГ±alan que el nivel educativo es una clave interpretativa bГЎsica del nivel de acceso y prГЎctica cultural: a menos nivel de estudios menor consumo cultural.

- GeografГa, la distancia en tiempo o espacio entre lugares de residencia y los espacios donde se realiza la mayor parte de la oferta cultural.

- EconГіmica, la capacidad de gesto de las personas, a partir de un cierto nivel, determina la posibilidad de acceder a las propuestas culturales.

- Ciclo de la vida, en las distintas etapas vitales los intereses y la capacidad de acceso sufren variaciones. La edad, es una variable explicativa del nivel de acceso al consumo cultural en la mayorГa de estudios realizados, pero resulta mГЎs concluyente la variable ciclo de vida.

- FГsica y/o sensorial, las personas con movilidad reducida o problemas sensoriales tiene mayores dificultades de acceso en el caso de que la oferta no estГ© concretamente adaptada a sus circunstancias.

- PsicolГіgica, la autoexclusiГіn es uno de los motivos por los cuales muchas personas no se acerca a la cultura.

- Entorno social, la pertenencia a un entorno social determinado puede incentivar o desincentivar el consumo cultural.

- Prestigio, algunas teorГas apuntan a la pГ©rdida de prestigio del consumo cultural en el imaginario colectivo como una barrera de acceso. Lo cierto es que durante algГєn tiempo se ha asociado el alto nivel de consumo cultural a un factor de movilidad social. De hecho, aГєn existen polГticas que se fundamentan en este prestigio y en el hecho de sentirse parte de un determinado colectivo: el que consume cultura.

- Informativa, el acceso a la informaciГіn es clave para conocer la oferta cultural existente y poder acceder a ella. Tan importante es el acceso a esta informaciГіn como la capacidad de selecciГіn de dicha informaciГіn.

- Temporal, la llamada desigualdad de tiempo vinculada a la carga total de trabajo (remunerado y no remunerado) produce desigualdades en la capacidad de acceso a la cultura.

Las estrategias de captaciГіn de pГєblicos/usuarios latentes tienen como objetivo que las personas con dificultades de acceso a las prГЎcticas culturales puedan alcanzarlos a travГ©s del establecimiento de medidas de respuestas desde la demanda y que deben ser contempladas en el plan de gestiГіn de pГєblicos/usuarios.

Para conseguir la primera experiencia se pueden utilizar dos fГіrmulas: la primera, fomentar que los pГєblicos implicados asuman funciones difusoras y colaborativas como tutores. La segunda diseГ±ar y promover campaГ±as publicitarias en los medios y en redes sociales.

Es una herramienta que nos permite realizar un estudio especГfico de un equipamiento cultural (en una doble vertiente: nuevo o remodelado) detectando sus carencias y oportunidades con el objetivo de establecer una serie de propuestas a corto, medio y largo plazo. Su finalidad es mejorar el uso, la programaciГіn y posiciГіn estratГ©gica en el marco general de los equipamientos y actuaciones del conjunto de territorio.

El proceso de trabajo para la elaboraciГіn de la propuesta del plan de usos contempla:

RecopilaciГіn de documentaciГіn. La citada recopilaciГіn comprende diferentes aspectos concernientes a:

AnГЎlisis comparativo. Para facilitar el anГЎlisis y la valoraciГіn de los datos obtenidos se comparan con otros territorios de niveles similares.

Entrevistas y visitas tГ©cnicas. Se realizan entrevistas a un grupo de entidades culturales representativas del conjunto del tejido asociativo. Para realizar las entrevistas se elabora un guion para conseguir una informaciГіn amplia sobre cuestiones vinculadas no solamente a equipamientos sino tambiГ©n a la polГtica general del territorio entre otras. TambiГ©n es importante organizar una reuniГіn con los responsables tГ©cnicos y polГticos. Por Гєltimo la visita a los equipamientos existentes para analizar su ubicaciГіn, dotaciones, usos, etc.

ElaboraciГіn del documento. A partir de los datos e informaciГіn obtenida se elabora el Plan de Usos estructurado en cinco apartados:

Recoge informaciГіn detallada sobre la situaciГіn y configuraciГіn urbana del territorio. Los datos sobre la estructura demogrГЎfica, social y cultural: evoluciГіn de la poblaciГіn, estructura por edades y niveles educativos. La estructura econГіmica y productiva: la actividad econГіmica y su relaciГіn con la poblaciГіn, distribuciГіn de ocupaciГіn por sectores, tasa de desempleo.

En este apartado se analiza transversalmente la polГtica cultural y la oferta cultural existente. Se da una visiГіn global de la situaciГіn cultural; se estudia la actividad cultural, la programaciГіn y los agentes culturales para valorar su incidencia. El objetivo consiste en realizar un diagnГіstico de los principales rasgos que caracteriza la vida cultural y establecer una base suficiente para elaborar los siguientes apartados. Por tanto la estructura de este apartado se compone de los elementos siguientes:

Consiste en conocer la organizaciГіn interna de la administraciГіn responsable del equipamiento y su organigrama polГtico-tГ©cnico. AsГ mismo es preciso conocer si existe un documento estratГ©gico que recoja los objetivos y organizaciГіn del ГЎrea de cultura. TambiГ©n se examina los presupuestos generales y concretamente los de cultura: su evoluciГіn y distribuciГіn por partidas, ademГЎs la distribuciГіn porcentual respecto al del conjunto y comparaciГіn del parte en cultura por habitante; tambiГ©n hay que observar la financiaciГіn de las inversiones correspondientes al ГЎrea de cultura. En cuanto a los recursos humanos detallar la relaciГіn del personal adscrito y el organigrama funcional.

Uno de los indicadores clave de la utilidad cultural de un territorio es el estudio de su tejido asociativo. Para su elaboraciГіn es imprescindible el registro general de asociaciones, y contabilizar aquellas que son especГficamente culturales. Estas se clasifican desde dos variables: una por los sectores de actividad en los que se desenvuelve (patrimonio, artes escГ©nicas, mГєsica, folklore, artes visuales, literarias, etc.), y la otra por los pГєblicos a los que se dirigen (juvenil, infantil, adultos, mayores o intergeneracional). Consiguientemente saber de su actividad, si es regular o esporГЎdica, quГ© programaciГіn, nГєmero de asociados y asistentes al acto, si participan en los Гіrganos administrativos a tal efecto, si trabajaban en red y que peso especГfico tienen en el global de la vida cultural del territorio.

El objetivo de este apartado es el de aportar una visiГіn global de la oferta cultural; sin necesidad de que sea una exposiciГіn exhaustiva, lo que se pretende es conocer las principales actividades y sus caracterГsticas. Para ello utilizamos como fuente las memorias de actividades, los folletos publicitarios y la agenda cultural. Una vez registrados se elabora una base informativa que permite clasificar las actividades segГєn ГЎmbitos, actos realizados, meses de celebraciГіn y espacios utilizados. SerГa muy interesante poder disponer de informaciГіn sobre hГЎbitos de consumo y prГЎcticas culturales; en el sector cultural una de las grandes dificultades es obtener estos datos estadГsticos; para subsanarlo en cierta medida habrГa que recurrir a documentaciГіn existente sobre estudios mГЎs amplios a nivel geogrГЎfico y poder efectuar alguna extrapolaciГіn. En cierto modo se pueden disponer de algunos que se pueden cuantificar, como los de las bibliotecas, museos, teatros, exposiciones, conferencias, entre otros, que debidamente tratados nos puede facilitar un conocimiento pormenorizado muy valioso.

En primer lugar conocer si existe un plan director de equipamientos. (Instrumento para la reordenaciГіn de los equipamientos culturales, analizando sus carencias y oportunidades y si es necesario diseГ±ar los de nueva creaciГіn. Es un documento de carГЎcter tГ©cnico que describe la realidad cultural de un territorio y establece una serie de reflexiones y pautas para orientar las acciones a medio y largo plazo).

En caso negativo se elabora un inventario de los equipamientos existentes, atendiendo a tipologГas, dotaciones, recursos, organizaciГіn y gestiГіn asГ como de las diversas actividades y programaciones. TambiГ©n serГa conveniente que se efectuara una evaluaciГіn de los mismos utilizando para ello un sencillo sistema de indicadores; el cual arrojarГЎ informaciГіn sobre los posibles dГ©ficits, los desajustes, disfunciones, etc. HabrГa que sumar los equipamientos privados y los vinculados al tejido asociativo.

Tanto si se trata de una remodelaciГіn, ampliaciГіn, como de una nueva construcciГіn se deben considerar las siguientes fases:

Una vez tomada la decisiГіn, la administraciГіn responsable del mismo debe verificar que el equipamiento encaja con el planeamiento urbanГstico del Гєltimo plan general de ordenaciГіn urbana. La decisiГіn implica tener en consideraciГіn las opiniones de los tГ©cnicos, los agentes sociales y en su caso de otras administraciones que intervienen con aportaciones econГіmicas o de asesoramiento. La ubicaciГіn del equipamiento se sitГєa sobre el mapa de la ciudad y en concreto (barrio, distrito, etc.) la zona en la que prestarГЎ servicios. Destacar la disponibilidad en cuanto a la visibilidad de comunicaciones para su acceso; y contribuir a que consiga centralidad.

En esta fase se contemplan dos procedimientos: por una parte la elaboraciГіn de la memoria y de los pliegos tГ©cnico y administrativo; funciГіn que compete a la administraciГіn. Por otro lado, la redacciГіn del proyecto funciГіn del equipo tГ©cnico adjudicatario o de los servicios tГ©cnicos de la administraciГіn

El pliego de condiciones administrativas y tГ©cnicas constituyen la guГa que permitirГЎ al profesional la elaboraciГіn de un proyecto de equipamiento conforma a las necesidades y modelo de la administraciГіn. En este sentido se deberГa de acompaГ±ar por documentos orientativos como es la “guГa de estГЎndares de equipamientos culturales” de la FEMP u otros similares que lo complementen. Incluyendo legislaciГіn y normativas. El pliego es el documento mediante el cual se controlarГЎ el proceso de construcciГіn, ampliaciГіn o remodelaciГіn del equipamiento. Por ello es fundamental que en el mismo queden reflejadas con claridad la comisiГіn de seguimiento y sus funciones.

Una vez ultimado el proceso de adjudicaciГіn, la comisiГіn de seguimientos serГЎ la interlocutora con la direcciГіn de obras y la empresa constructora. La comisiГіn velarГЎ por el cumplimiento de los plazos y concretarГЎ las certificaciones; acercГЎndose el final de la obra se preparan los documentos imprescindibles para su apertura y funcionamiento tal como indican las normativas, como son: el plan de seguridad y evacuaciГіn; garantГas y mantenimiento; y el plan de mantenimiento de instalaciones. Con la certificaciГіn de fin de obra se inicia el procedimiento para obtener la licencia de primera ocupaciГіn y licencia de actividad. Se abre el periodo de garantГa, el plazo de tiempo en el que la constructora se responsabiliza de errores y deficiencias en el edificio.

En todo el proceso es muy importante la labor de la comisiГіn de seguimiento. Su funciГіn principal es el control, que lo ejercerГЎ el tiempo de duraciГіn del proceso. La comisiГіn deber ser un Гіrgano legitimado por la administraciГіn correspondiente, la cual aprobarГЎ su composiciГіn y funciones:

Previamente es necesario conocer el tipo de equipamiento, su definiciГіn conceptual. En este sentido puede ser una biblioteca, un centro cultural polivalente o un espacio escГ©nico. SegГєn sea la elecciГіn, los objetivos y lГneas de actuaciГіn condicionarГЎn el plan de usos.

En cualquier caso el proceso de elaboraciГіn es el mismo:

AdemГЎs de su definiciГіn, se establecen sus funciones, caracterГsticas, objetivos y las lГneas de actividades y servicios.

De acuerdo con las lГneas de actividades y servicios del equipamiento, de las prГЎcticas culturales del territorio y teniendo en cuenta el equilibrio entre la oferta propia y los usos de los terceros u entidades, empresas y promotores particulares; se establece un cuadrante con las previsiones de actividad para el tiempo que se considere oportuno. El cuadro se confecciona atendiendo a varias categorГas de actividad:

Los espacios han de permitir desarrollar las funciones del equipamiento. Antes de realizar una distribuciГіn funcional de los espacios disponibles es conveniente conceptualizar la filosofГa espacial que deriva de los objetivos y lГneas de actividad del equipamiento. Se pueden delimitar tres categorГas bГЎsicas: espacios para las actividades, espacios de logГstica y servicios, y espacios de gestiГіn. Cada uno de ellas a su vez se subdivide segГєn el nГєmero y funciГіn que se estimen.

Algunas cuestiones al respecto que se deben tener en cuenta: para facilitar el funcionamiento diario, la gestiГіn y la seguridad es conveniente tener un Гєnico acceso principal para todos los usuarios a travГ©s de un vestГbulo general que permita una distribuciГіn fluida. TambiГ©n es necesario prever un acceso cГіmodo y proporcionado hacia los almacenes y dependencias tГ©cnicas. Es aconsejable, en su caso, que la sala de exposiciones y los despachos de gestiГіn y administraciГіn estГ©n situados prГіximos al vestГbulo general. En el supuesto de espacios escГ©nicos o salas multiusos, se debe disponer de acceso tГ©cnico y de vГas de evacuaciГіn en nГєmero y dimensiones suficientes. Las dependencias de prestaciones a entidades y las dedicadas a formaciГіn podrГan agruparse en el mismo espacio.

En consonancia con el mapa conceptual se confecciona un cuadro funcional de los espacios del equipamiento indicando los siguientes elementos:

Se acompaГ±a todo ello con los planos de cada una de las plantas debidamente descritas.

Que tiene por finalidad establecer el funcionamiento y los usos de los equipamientos culturales, en Г©l se recogen las normas reguladoras por las que cualquier individuo, entidad, colectivo o grupo que quiera hacer uso de algunos de los espacios deben cumplir de forma obligatoria. Sus contenidos son:

Su objeto es regular las condiciones de uso y tiene por objetivo ofrecer los espacios necesarios para poder desarrollar actividades culturales y otras que tengan interГ©s pГєblico asГ como favorecer la participaciГіn en aquellos asuntos de la comunidad que fomenten la difusiГіn de valores y la convivencia asociativa. En cuanto a su naturaleza jurГdica estГЎn al servicio de toda la ciudadanГa y tienen la consideraciГіn de bienes de dominio pГєblico. El ГЎmbito lГіgicamente abarca al propio equipamiento.

Se organiza tal como establece su reglamento. El equipamiento estГЎ definido por el edificio y su dotaciГіn tГ©cnica y recursos humanos. Las actividades que se desarrollan han de tener una finalidad cultural considerada de interГ©s pГєblico aplicГЎndose en cada caso, el precio pГєblico vigente. Si se solicita material o dotaciГіn tГ©cnica que no dispusiere el equipamiento se procurarГЎ ser disponibilidad. La administraciГіn podrГЎ ejercer en cualquier momento sus potestades de tutela e inspecciГіn adoptando las decisiones que se estimen. En cuanto a los usuarios; las entidades, colectivos, empresas, grupo, instituciones y las personas a tГtulo individual podrГЎn solicitar la utilizaciГіn de los espacios que componen el equipamiento.

La cesiГіn de los espacios de uso temporal se determinarГЎn por orden de preferencia: actos organizados y entidades culturales. Actos organizados por asociaciones y entidades culturales. Actividades colectivas; actividades organizadas por ciudadanos a tГtulo individual; actos de asociaciГіn sin ГЎnimo de lucro y actos de empresas. Los espacios para exposiciones podrГЎn ser cedidos a personas o a entidades siempre que la muestren de forma gratuita y no se produzca venta. No obstante los usos estarГЎn regidos por las ordenanzas reguladoras de las tasas.

Las solicitudes de los espacios requieren de un procedimiento: presentaciГіn del modelo a efecto dentro de los plazos establecidos. Las autorizaciones se consideran para la finalidad exclusiva de realizar la actividad prevista y por el tiempo establecido. La administraciГіn se reserva la revocaciГіn de la autorizaciГіn por causa motivada y puede denegarla si considera que la actividad puede causar molestias evidentes al resto de los usuarios. Todo ello de acuerdo con lo que establece la legislaciГіn sobre procedimiento administrativo vigente, las denegaciones de uno tendrГЎn que estar debidamente motivadas.

Cualquier usuario o entidad posee los derechos siguientes: utilizar los diferentes espacios que componen el equipamiento; encontrar en Гіptimas condiciones de salubridad e higiene os espacios de uso comГєn y las dependencias del edificio; asГ como los espacios cedidos en las condiciones establecidas en la autorizaciГіn. El equipamiento ha de disponer de un libro de reclamaciones y sugerencias.

En cuanto a los deberes, los usuarios y entidades tienen los siguientes: respetar los horarios de apertura y cierre y los indicados en las mismas condiciones en que se encontraban antes de ser utilizados. Respetar el aforo del espacio cedido. Cuando se necesite alguna dotaciГіn tГ©cnica para algГєn acto o realizar una actividad se debe comunicar con suficiente antelaciГіn. Seguir las indicaciones del personal del equipamiento y observar las pautas de conductas para una cГіmoda convivencia con el resto de usuarios.

En lo referente a organizadores de actividades, sus deberes son: abonar las tasas establecidas; destinar el espacio cedido a las finalidades propias de la actividad; tener suscrito la preceptiva pГіliza de seguro de responsabilidad civil. Hacerse responsable de los daГ±os que pueda ocasionar la actividad, ya sea por la conducta de los asistentes a las instalaciones o terceras personas; no realizar actividades que supongan algГєn tipo de riesgo para las personas o la propia instalaciГіn. No manipular sin autorizaciГіn las dotaciones tГ©cnicas, las cuales se tienen que devolver en las mismas condiciones de su cesiГіn. En general cumplir las disposiciones vigentes en materia fiscal, administrativa, laboral, seguridad social y de prevenciГіn de riesgos laborales, asГ como alguna otra normativa sectorial de aplicaciГіn, y acreditar el cumplimiento a requerimiento. En caso de que la entidad autorizada contrate alguna empresa (iluminaciГіn, sonido, montaje, etc.) habrГЎ de hacer constar en la solicitud que cumple la normativa de prevenciГіn de riesgos laborales.

Otras normas a tener en cuenta son las de no permitir el almacenamiento de objetos o productos susceptibles de producir combustiГіn o explosiГіn; no estГЎ permitido el consumo de tabaco ni de bebidas alcohГіlicas. Sin perjuicio del rГ©gimen sancionador que pueda ser aplicable, los responsables del equipamiento tienen la facultad de expulsar a aquellos que infrinjan las normas de uso establecidas en el reglamento.

El incumplimiento de las normas establecidas en el reglamento constituye una infracciГіn administrativa que puede dar lugar a la imposiciГіn de una sanciГіn. El ejercicio de la potestad sancionadora se hace de acuerdo con la legislaciГіn vigente a tal efecto. El procedimiento se realizarГЎ de acuerdo a la normativa y por los Гіrganos administrativos competentes.

SerГЎn responsables directos de las infracciones del reglamento las personas autores materiales, sea por acciГіn o por omisiГіn; la declaraciГіn de responsabilidad por infracciГіn y la imposiciГіn de la sanciГіn correspondiente no evitarГЎn la obligaciГіn de indemnizar los daГ±os y perjuicios causados.

En cuanto a la tipificaciГіn de las infracciones y sanciones, se califican en leves, graves y muy graves. La consideraciГіn de cada una de las tres categorГas se establecerГЎn en un orden de menor a mayor en la gradaciГіn de los incumplimientos y daГ±os. Igualmente se sancionarГЎn con el mismo criterio gradual de menor a mayor.

Al reglamento le acompaГ±a los impresos de solicitud para su cumplimentaciГіn asГ como material informativo respecto a los horarios y al material tГ©cnico disponible; y folleto sobre el protocolo de usos del equipamiento.

Se debe aplicar un modelo financiero de acuerdo con las nuevas tendencias de financiaciГіn de la cultura. Por una parte es obvio que un servicio pГєblico como un equipamiento cultural no puede alcanzar la autofinanciaciГіn. Su actividad tiene un valor de existencia que traspasa el beneficio a las personas que participan en las actividades y es un activo importante en la dinГЎmica y cohesiГіn social del territorio. Por eso es lГіgico que se destinen recursos pГєblicos a su funcionamiento. De otra parte tambiГ©n es obvio que para avanzar hacia modelos de gestiГіn que capten mГЎs recursos privados de empresas y particulares para la financiaciГіn parcial, ya sea a travГ©s de los usos particulares de equipamientos pГєblicos (ingresos de explotaciГіn) o de prГЎcticas de mecenazgo (ya sea del tradicional o del micro-mecenazgo). El modelo de financiaciГіn busca un equilibrio entre la capacidad de captaciГіn de ingresos de explotaciГіn del propio equipamiento, las subvenciones, y la aportaciГіn de la administraciГіn. Hay que tener en cuenta que la captaciГіn de recursos privados, ya sea mediante la taquilla, mecenazgo o usos particulares requieren una gestiГіn comercial eficiente y regular.

COLOMER VALLICROSA, Jaume.La gestiГіn de las artes escГ©nicas en tiempos difГciles. Sant Celoni (Barcelona): Bissap Consulting, [2006]. 79 p. ISBN 84-935124-1-9.

COLOMER VALLICROSA, Jaume. "La gestiГіn de pГєblicos culturales en una sociedad tecnolГіgica". En: PerifГ©rica: revista para el anГЎlisis de la cultura y el territorio, n.12, 2011, p. 113-131. ISSN 1577-1172. Disponible en: revistas.uca.es

COLOMER, Jaume; RГЌOS, Joaquim.Els equips de gestiГі dels equipaments culturals dВґГЎmbit local (I) [en lГnea]. LluГs Noguera Jordana (dir.). Barcelona: Generalitat de Catalunya, Departament de Cultura i Mitjans de ComunicaciГі, 2010. 85 p. (Quaderns del PECCat, n.2). ISBN 978-84-393-8600-1. Disponible en: www20.gencat.cat

DГЌAZ MГ‰NDEZ, Antonio.GestiГіn sociocultural: la eficacia social. Madrid: ConsejerГa de EducaciГіn y Cultura, D.L. 1992. 208 p. ISBN 84-451-0482-9.

Els escenaris de la gestiГі pГєblica del segle XXI [en lГnea]. Francisco Longo; Tamyko Ysa (eds.). Barcelona: Generalitat de Catalunya; Escola dВґAdministraciГі PГєblica de Catalunya, 2007. 322 p. (Co.lecciГі Estudis, n. 26). ISBN 978-84-393-7623-1. Disponible en:

Fundamentos de ciencias sociales aplicadas a la gestiГіn cultural (artes escГ©nicas). Juan A. Rubio ArГіstegui (coord.). Madrid: DirecciГіn General de PromociГіn Cultural, [2007]. 172 p. ISBN 978-84-451-2996-8.

FundaciГіn Kaleidos.red.GestiГіn de calidad. GijГіn: Trea, [2003]. 263 p. (Equipamientos municipales de proximidad). ISBN 84-9704-079-1.

GuГa legal y financiera de las artes escГ©nicas en EspaГ±a. Jaume Colomer Vallicrosa (dir.); Pablo Solines [et al] (col.). Madrid: Instituto de Derecho de Autor, 2012. 324 p. ISBN 978-84-936087-6-7.

PALACIOS GГ“MEZ, JosГ© Luis.GestiГіn de equipamientos socioculturales. Madrid: DirecciГіn General de CooperaciГіn con la AdministraciГіn Local, D.L. 1994. 186 p. ISBN 84-451-0816-6.

PÉREZ MARTÍN, Miguel Ángel.Gestión de salas y espacios escénicos. Ciudad Real: Ñaque, 2004. 141 p. ISBN: 84-89987-65-3.

PÉREZ MARTÍN, Miguel Ángel.Técnicas de organización y gestión aplicadas al teatro y al espectáculo. [s.l.: s.n.], [1996] (Salamanca: Gráficas Varona). 69 p. ISBN 84-605-4834-1.

RIUS ULLDEMOLINS, Joaquim.Els contractes programa dels equipaments culturals: governanГ§a, eficiГЁncia i retorn social del sistema pГєblic d'equipaments culturals de Catalunya [en lГnea]. LluГs Noguera Jordana (dir.). Barcelona: Generalitat de Catalunya, Departament de Cultura i Mitjans de ComunicaciГі, 2010. 87 p. (Quaderns del PECCat, n.3). ISBN 978-84-393-8599-8. Disponible en: www20.gencat.cat