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En este capГtulo, calidad, conocimiento y talento son abordadas como perspectivas de apoyo a la buena gestiГіn de las organizaciones, asГ como de las personas que las forman y les dan vida, subrayando la importancia de que dichas perspectivas sean desarrolladas de acuerdo con la singularidad de lo cultural.

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Si bien su implantaciГіn se llevГі a cabo en JapГіn, los padres intelectuales fueron americanos como Henry Ford, para quien la calidad era la optimizaciГіn de la estandarizaciГіn de los procesos; Walter A. Shewhart, quien introdujo el control estadГstico y Edwards Deming, quien basГі la mejora de la calidad en el control estadГstico de todos los procesos.
En el sector de la construcciГіn, como seГ±ala GarcГa Meseguer en sus "Fundamentos de calidad" (2001: 163), antes el buen hacer residГa en personas sabias que acumulaban todos los conocimientos del oficio, pero ahora de lo que se trata es "de saber gestionar la complejidad, y para ello la gestiГіn de la calidad es una herramienta preciosa", siendo lo mГЎs importante un cambio de mentalidad y que se produzca la cooperaciГіn de todos los participantes del proceso constructivo entendido este como un todo.
Los buenos resultados que permitГa la introducciГіn de esta filosofГa, despertaron el interГ©s de importantes empresas que sancionaron la importancia estratГ©gica de la calidad en sus organizaciones. Posteriormente, la calidad se ha trasladado a otros ГЎmbitos organizacionales como las administraciones pГєblicas y las ONG.
Una de las razones del gran Г©xito de las normas ISO 9.000 y 9.001 es que permiten a las organizaciones certificarse mediante un proceso de auditorГa que ofrecen diversas entidades acreditadas. La obtenciГіn de la certificaciГіn reconoce el buen cumplimiento de la norma, con la garantГa que ello supone. Asimismo, brinda una excelente oportunidad para adquirir reconocimiento y prestigio en el mercado.
Podemos encontrar a iniciativa nacional, herramientas especГficas para la gestiГіn de la calidad en el ГЎmbito de la cultura, como la "GuГa para la evaluaciГіn de las polГticas culturales locales" que, liderada por Juana Escudero desde el ГЃrea de Cultura de la FEMP y elaborada por un grupo de expertos del ГЎmbito cultural, fue editada por dicha instituciГіn y el Ministerio de Cultura en 2009.Asimismo, muchas organizaciones culturales cuentan en nuestro paГs con "cartas de servicios", que forman parte de la gestiГіn de la calidad.
Cabe aГ±adir por nuestra parte una crГtica mГЎs, lo que podrГamos calificar de "credencialismo": en ocasiones, la obtenciГіn de certificaciones de calidad responde mГЎs a una cuestiГіn instrumental —por ejemplo de imagen—, que a un convencido ejercicio de mejora, desviaciГіn que se verГa reducida incrementando la transparencia en las organizaciones y reforzando la autonomГa de gestiГіn de los profesionales que las forman.
La combinaciГіn de estos tres Гіrdenes, nos ayudan a comprender la complejidad del sector cultural, y nos permite afirmar la necesidad de adaptar la gestiГіn de la calidad al tipo de producto o servicio que en cada caso se trate. AsГ, para aquellos productos que estГ©n en los valores mГЎs positivos de los tres ejes, es decir, en el cuadrante de la cultura industrializada, serГЎ mucho mГЎs apropiado aplicar una gestiГіn de la calidad, mientras que, al contrario, en los valores mГЎs negativos, por ejemplo, en la creaciГіn de obras maestras, que son los distintivos mГЎximos de la cultura artГstica, la gestiГіn de la calidad serГЎ un complemento que difГcilmente alcanzarГЎ al corazГіn del producto cultural: la creaciГіn y el genio.
Por poner un ejemplo de contraste, nada tiene que ver la gestiГіn de la calidad aplicada al proceso de producciГіn de un piano alemГЎn, que se inscribe perfectamente en la corriente de la "calidad total" y su Г©xito puede ser considerado un Г©xito industrial; de la gestiГіn de la calidad que lleve a cabo un gran centro de creaciГіn para compositores sinfГіnicos, cuyo mayor Г©xito —lograr un "genio" de la mГєsica— ha de ser considerado un Г©xito del humanismo, donde los sistemas o modelos de calidad al uso no son decisivos, cuando no perjudiciales, tal y como denuncian los crГticos de la "excelencia" como Aubert y Gaulejac (1993: 261), quienes seГ±alan que "debemos valorar las empresas y los modelos de gestiГіn que concilian la eficacia econГіmica con... el desarrollo social y cultural de los pueblos y el equilibrio psГquico de las personas".
Cuando hablamos de organizaciones en general, y culturales en particular, la gran mayorГa de ellas son medianas o pequeГ±as, o forman parte de grandes estructuras como una corporaciГіn o una administraciГіn pГєblica, como "unidades" de pequeГ±o tamaГ±o. Con sus medios reducidos, puede parecer una utopГa aplicar las herramientas del management que han sido desarrolladas en grandes multinacionales, organismos internacionales o consultoras internacionales.
DespuГ©s del boom de la calidad, tanto el conocimiento como el talento pueden considerarse nuevas estrategias para la diferenciaciГіn y el "Г©xito" empresarial. El actual hiperdesarrollo del sector servicios, de las tecnologГas y de la sociedad de la informaciГіn, han restado relevancia a los factores tradicionales frente al conocimiento y sus logros, como son la tГ©cnica y la innovaciГіn. Al mismo tiempo, cada vez se aprecian mГЎs las caracterГsticas "psicosociolГіgicas" y "culturales" de los trabajadores frente a las "biolГіgicas" y "fГsicas".
De manera tradicional, el management cientГfico considera el conocimiento como una modalidad de capital, al servicio de los objetivos de la empresa. Por ello, tambiГ©n se le denomina capital intelectual. Kaplan y Norton, iniciaron a principios de los 90 la popularizaciГіn del tГ©rmino "intellectual capital". En su artГculo de 1998, Ulrich define el capital intelectual con una fГіrmula matemГЎtica que relaciona la capacidad y el compromiso de los trabajadores de la empresa:
La epistemologГa, estudia la posibilidad y producciГіn del conocimiento. En el modelo, se propone como hipГіtesis epistemolГіgica la existencia de dos tipos de conocimiento: tГЎcito y explГcito.
La ontologГa, se refiere al estudio del ser y sus propiedades trascendentales, entre ellas las relacionadas con el conocimiento. En el Modelo, esta dimensiГіn representa la posibilidad, importantГsima, de transformaciГіn del conocimiento producido por los individuos —que sirven de soporte al conocimiento—, en conocimiento grupal.
La definiciГіn de talento entraГ±a ciertas dificultades. En el diccionario de Julio Casares (1994), el talento tiene varias acepciones: moneda imaginaria de los griegos; en teologГa, conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres; de manera figurativa, serГan las dotes intelectuales, como el ingenio o la prudencia.
De manera mГЎs actual, el talento estГЎ relacionado con atributos como la sabidurГa, la lucidez, el juicio, el discernimiento, el entendimiento, el intelecto, la mentalidad o el sentido. Pero si nos referimos a la cultura, el talento se refiere ademГЎs a las cualidades artГsticas o de creaciГіn, se relaciona con el genio, la capacidad, la perspicacia, la chispa, la agudeza o la sutileza. Un artista o un autor con talento, es aquГ©l que es capaz de realizar su arte con destreza, de forma sublime, destacando en su ejecuciГіn sobre el resto de los creadores.
Debemos considerar el talento como una caracterГstica personal, aunque la nociГіn de talento puede ser aplicada tanto a un individuo en particular, como al conjunto de profesionales de la organizaciГіn, si bien la mayor atenciГіn se centra sobre los mandos intermedios y superiores, que estГЎn en las posiciones de mayor interГ©s para la organizaciГіn, bien por su desarrollo potencial, que se corresponderГa con el "talento emergente", bien por su larga trayectoria, que se corresponderГa con el "talento maduro".
AdemГЎs de personas con talento, tambiГ©n se puede hablar de organizaciones con talento. Las organizaciones con talento, realizan una gestiГіn del talento como parte de sus lГneas de trabajo estratГ©gicas, de manera que el talento sea atendido de manera transversal en otros ГЎmbitos de la organizaciГіn ademГЎs de los Recursos Humanos, como por ejemplo la polГtica comercial, la responsabilidad social corporativa, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.
TARГЌ GUILLГ“, J. J.; GARCГЌA FERNГЃNDEZ, M. "Dimensiones de la gestiГіn del conocimiento y de la gestiГіn de la calidad: una revisiГіn de la literatura" [en lГnea]. En: Investigaciones Europeas de DirecciГіn y EconomГa de la Empresa, v. 15, n. 3, 2009, p. 135-148. ISSN 1135-2523. Disponible en: www.aedem-virtual.com
Manual Atalaya de Apoyo a la GestiГіn Cultural
  • capГ­tulos IntroducciГіn PolГ­tica y Cultura GestiГіn Cultural Territorio Estrategias Marco JurГ­dico Herramientas GestiГіn Compartida EconomГ­a Recursos Documentales Anexos
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  • cГіmo se hizo
  • equipo editorial
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  • equipo editorial

7.12 La gestiГіn de la calidad, el conocimiento y el talento en las organizaciones culturales

por Fernando de Yzaguirre GarcГ­a
En este capГ­tulo, calidad, conocimiento y talento son abordadas como perspectivas de apoyo a la buena gestiГіn de las organizaciones, asГ­ como de las personas que las forman y les dan vida, subrayando la importancia de que dichas perspectivas sean desarrolladas de acuerdo con la singularidad de lo cultural.

1. La gestiГіn de la calidad

La idea de la calidad

La referencia mГЎs antigua a la calidad la encontramos en torno al concepto de "excelencia" utilizado por los filГіsofos griegos. Podemos decir que cuando algo tiene alta calidad es sobresaliente, o es excelente. El diccionario de la lengua espaГ±ola (DRAE) indica en su primera acepciГіn de calidad "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor", para luego ligar la calidad con la excelencia de algo.
La idea esencial de la calidad es sencilla: ВїcГіmo hacer las cosas bien? Para Velasco SГЎnchez (2005), esta idea apunta hacia una mejora continuada, no sГіlo en los productos y servicios de hoy, sino tambiГ©n con la mirada puesta en el maГ±ana, de manera que se asegure la satisfacciГіn de los clientes y usuarios, la reducciГіn de costes, el incremento de la cuota de mercado y de los beneficios, mejoras para los empleados y rentabilidad para los accionistas y promotores.
Si bien su implantaciГіn se llevГі a cabo en JapГіn, los padres intelectuales fueron americanos como Henry Ford, para quien la calidad era la optimizaciГіn de la estandarizaciГіn de los procesos; Walter A. Shewhart, quien introdujo el control estadГ­stico y Edwards Deming, quien basГі la mejora de la calidad en el control estadГ­stico de todos los procesos.
Como seГ±alan Modino y Salazar (2008), la gestiГіn de la calidad moderna inicia su andadura en los aГ±os 80, orientada al producto, en el seno de una serie de empresas del sector industrial manufacturero preocupadas por sobrevivir en un mercado internacional cada vez mГЎs competitivo, para lo cual centraron sus esfuerzos en mejorar la calidad de sus productos al objeto de que se ajustasen lo mГЎs posible a las necesidades de los clientes. AsГ­, la gestiГіn de la calidad se orientГі hacia la inspecciГіn de la producciГіn en serie. Le siguiГі la misma labor de inspecciГіn, pero restringida a unas muestras de la producciГіn aplicando un control estadГ­stico.
En el sector de la construcciГіn, como seГ±ala GarcГ­a Meseguer en sus "Fundamentos de calidad" (2001: 163), antes el buen hacer residГ­a en personas sabias que acumulaban todos los conocimientos del oficio, pero ahora de lo que se trata es "de saber gestionar la complejidad, y para ello la gestiГіn de la calidad es una herramienta preciosa", siendo lo mГЎs importante un cambio de mentalidad y que se produzca la cooperaciГіn de todos los participantes del proceso constructivo entendido este como un todo.
El concepto de calidad se fue extendiendo a otras ГЎreas de la empresa mГЎs allГЎ de la producciГіn, y a otros sectores, estableciГ©ndose normas internacionales que garantizaban la calidad con la que se comprometГ­a todo el personal de la empresa y sus proveedores. Hoy, la calidad ocupa a la alta direcciГіn de la empresa y es tratada como uno de los elementos estratГ©gicos principales.
Se han desarrollado diversos procedimientos que permitieran, por una parte, recabar informaciГіn de los agentes clave para la organizaciГіn, tales como los clientes, los proveedores, el personal, los inversores, etc. y, por otra, definir unas especificaciones en sus procesos de trabajo y producciГіn que les permitieran introducir mejoras continuas en la producciГіn.
Los buenos resultados que permitГ­a la introducciГіn de esta filosofГ­a, despertaron el interГ©s de importantes empresas que sancionaron la importancia estratГ©gica de la calidad en sus organizaciones. Posteriormente, la calidad se ha trasladado a otros ГЎmbitos organizacionales como las administraciones pГєblicas y las ONG.
Algunos de los elementos principales de la gestiГіn de la calidad en las organizaciones son los siguientes: desarrollar buenos productos o servicios, al menor coste o coste mГЎs adecuado (calidad de producto y de proceso); con una buena gestiГіn (calidad de gestiГіn) y con un buen trato al cliente (calidad de atenciГіn al cliente).
De las mГєltiples definiciones y perspectivas que existen en torno a la calidad, para Munro-Faure (1994) se pueden seГ±alar los siguientes tres puntos en comГєn: Que la calidad es un elemento fundamental para que la empresa alcance el Г©xito que para que la gestiГіnde la calidad tenga Г©xito, es preciso que los directivos se comprometan firmemente con ella y que los trabajadores participen activamente en ella y que, finalmente, la mejora de la calidad conlleva cambios en la cultura de la organizaciГіn.

Modelos y normas de gestiГіn de la calidad

La respuesta ante los retos que presentaba el nuevo enfoque de la calidad fue el desarrollo teГіrico, metodolГіgico y prГЎctico de diversos procedimientos y tГ©cnicas, que se han ido plasmando en Modelos y en Normas que ayudan a gestionar la calidad.
Uno de estos Modelos se desarrollГі en torno a la EFQM (European Foundation for Quality Management) o modelo europeo de calidad, que diseГ±a el marco de gestiГіn de la calidad en Europa, el cual se fundamenta en la idea clave de que son los directivos y su liderazgo los que logran la satisfacciГіn del cliente, la motivaciГіn del personal y los resultados en la sociedad. Los directivos han de orientar la estrategia, llevar a cabo la polГ­tica de personal, gestionar los recursos y promover los sistemas de calidad con el objetivo de alcanzar la excelencia en los resultados.
Un ejemplo aplicado al ГЎmbito que nos ocupa, es el del Servicio de ExtensiГіn Universitaria de la Universidad de CГЎdiz, que ha obtenido el certificado 300+ EFQM de Excelencia Europea, que no sГіlo se refiere al sistema de gestiГіn, sino tambiГ©n a la relaciГіn con los contenidos de su programaciГіn cultural.
La norma de calidad mГЎs importante es la ISO 9.000 y la posterior ISO 9.001, que estГЎn implantadas en cientos de miles de organizaciones. ISO (International Standard Organization) es el organismo responsable de su redacciГіn. Estas normas plantean la necesidad de adoptar un sistema asГ­ como mГ©todos que permitan una mejora continuada de la calidad para garantizar una posiciГіn competitiva en el mercado. Para ello, la aplicaciГіn de las normas tiene posibilidades de adaptaciГіn a cada organizaciГіn, ya que no existen principios inalterables, aunque sГ­ se pueden mencionar los mГЎs importantes de entre los seГ±alados por Modino y Salazar (2008: 287): Que los productos o servicios satisfagan las necesidades de los clientes, que han de controlarse; que la calidad se inicia con el diseГ±o del producto o servicio; que mejora de costes y calidad van juntos; que hay que evitar los defectos y los problemas y, en su caso, ser capaz de detectarlos para solucionarlos tempranamente; que se requiere la participaciГіn intelectual de todo el personal, que debe ser bien formado y tener acceso a la mayor informaciГіn posible sobre su trabajo y su entorno; que la motivaciГіn de las personas es imprescindible; que la innovaciГіn y la producciГіn flexible son la base de la adaptaciГіn al mercado.
Una de las razones del gran Г©xito de las normas ISO 9.000 y 9.001 es que permiten a las organizaciones certificarse mediante un proceso de auditorГ­a que ofrecen diversas entidades acreditadas. La obtenciГіn de la certificaciГіn reconoce el buen cumplimiento de la norma, con la garantГ­a que ello supone. Asimismo, brinda una excelente oportunidad para adquirir reconocimiento y prestigio en el mercado.
Podemos encontrar a iniciativa nacional, herramientas especГ­ficas para la gestiГіn de la calidad en el ГЎmbito de la cultura, como la "GuГ­a para la evaluaciГіn de las polГ­ticas culturales locales" que, liderada por Juana Escudero desde el ГЃrea de Cultura de la FEMP y elaborada por un grupo de expertos del ГЎmbito cultural, fue editada por dicha instituciГіn y el Ministerio de Cultura en 2009.Asimismo, muchas organizaciones culturales cuentan en nuestro paГ­s con "cartas de servicios", que forman parte de la gestiГіn de la calidad.
Un ejemplo interesante de la aplicaciГіn de estas herramientas, es el proyecto financiado con fondos europeos "Flamenco de orilla a orilla" que llevan a cabo la Agencia Andaluza de Instituciones Culturales, la DirecciГіn General de CoordinaciГіn de PolГ­ticas Migratorias, y el Ministerio de Cultura del Reino de Marruecos. La iniciativa consiste en la capacitaciГіn de futuros profesionales de la gestiГіn cultural en torno al flamenco, asГ­ como en el intercambio de buenas prГЎcticas entre profesionales de Marruecos y AndalucГ­a, y cГіmo estos pueden beneficiar los flujos empresariales entre ambos territorios. Por un parte, el proyecto, al apoyarse en los procedimientos de gestiГіn para la tramitaciГіn de los fondos europeos, estГЎ sujeto a una gestiГіn de calidad; por otra, pone de relieve la capacidad de la cultura para abordar procesos complejos como la cooperaciГіn en materia de relaciones transfronterizas. Otra iniciativa remarcable coordinada por la UCA y la UNIA, es el Observatorio Universitario Andaluz de la Cultura "Atalaya", promotor del presente Manual, el cual estudia la situaciГіn del sector cultural al tiempo que facilita el conocimiento de cГіmo se gestionan los recursos pГєblicos. Por Гєltimo, cabe reseГ±ar la I Muestra de Flamenco del Teatro Central de Sevilla que, organizada por el Instituto Andaluz del Flamenco en respuesta a una demanda, siguiГі criterios y herramientas de planificaciГіn, control, seguimiento y evaluaciГіn.

Virtudes y crГ­ticas para mejorar

Cuando se trata de calidad, es muy importante reconocer los importantes e indudables logros que este enfoque facilita, pero tambiГ©n hay que estar abierto a las crГ­ticas, ya que son ocasiones de mejora, objetivo Гєltimo de la calidad.
Entre las virtudes de estas herramientas seГ±aladas por los consultados, destaca la mejora del servicio al ciudadano y la eficacia de enfoques como el de proyectos y el de procesos. Entre sus crГ­ticas, la falta de recursos para aplicarlas, el incremento de la burocracia y el riesgo de la estandarizaciГіn.
Uno de los consultados, la revista Tiempo, pone como ejemplo de buena gestiГіn en su organizaciГіn, inspirada en el lema "Noticia es aquello que alguien no quiere que se publique", un reportaje de 2013 en el que se informa sobre fallos en el sistema de seguridad del Museo Nacional Centro de Arte Reina SofГ­a (MNCARS). Esta organizaciГіn, seГ±ala en su carta de servicios que "dispone de un Servicio de Seguridad cuya finalidad es la protecciГіn integral de las personas y de todos los bienes que se encuentran en la instituciГіn". Otro de los consultados, la asociaciГіn Gerediaga Elkartea, expresa preocupaciГіn porque la oferta formativa en GestiГіn Cultural se encuentra marcada por dinГЎmicas propias del sector industrial.
Cabe aГ±adir por nuestra parte una crГ­tica mГЎs, lo que podrГ­amos calificar de "credencialismo": en ocasiones, la obtenciГіn de certificaciones de calidad responde mГЎs a una cuestiГіn instrumental —por ejemplo de imagen—, que a un convencido ejercicio de mejora, desviaciГіn que se verГ­a reducida incrementando la transparencia en las organizaciones y reforzando la autonomГ­a de gestiГіn de los profesionales que las forman.

Singularidad de los productos culturales

La calidad naciГі en torno a la mejora de productos industriales en un mercado capitalista y competitivo, y sus mГ©todos actuales de gestiГіn son herederos de dicho origen. Ahora bien, es preciso considerar la singularidad del ГЎmbito cultural frente al industrial, ya que sus "productos" en un gran nГєmero de ocasiones no tienen un carГЎcter industrial.
Es fundamental dar la importancia que requiere la singularidad de la cultura y sus productos, ya que, como dice Antonio Gala, "la cultura da a las personas su condiciГіn de humanas". Es decir, la cultura es un fin en sГ­ mismo, ya que contribuye a ser persona, Вїno es esta la misiГіn principal de una comunidad?
Por ello, para abordar la mejora de la calidad de los productos o servicios que ofrecen las organizaciones culturales, una herramienta de apoyo es identificar dГіnde se ubican Г©stos en el "Mapa de los Productos Culturales" (Figura 1, Yzaguirre, 2009) respecto al cuadrante de la industrializaciГіn de la cultura, pues dicho cuadrante recoge el tipo de productos o servicios que mejor responden al enfoque de la calidad.
Fernando de Yzaguirre GarcГ­a, 2009
El mapa permite ubicar los muy variados productos y servicios derivados de la actividad cultural, combinando tres ejes:
Eje X) SeГ±ala quiГ©n es el promotor principal: administraciones pГєblicas, ONG o empresa privada. La iniciativa pГєblica estГЎ mГЎs vinculada a la protecciГіn y promociГіn del patrimonio cultural de un paГ­s y, la privada, a la obtenciГіn de resultados econГіmicos.
Eje Y) Indica el "valor" del producto para su destinatario. Este orden admite, segГєn lo que mГЎs nos interese, una clasificaciГіn centrada en el nivel de calidad del producto (calidad tГ©cnica, estГ©tica o transformadora), en el grado de refinamiento del pГєblico o, en el tipo de soporte. En este eje, se contraponen la cultura destinada al consumo de masas frente a la alta cultura o a la cultura transformadora.
Eje Z) SeГ±ala la seriabilidad, o posibilidad de reproducir o copiar el producto. En este orden, se incorpora el componente tecnolГіgico, por el cual muchos productos o servicios culturales modernos se pueden seriar hasta el infinito, a un coste asequible, frente al producto Гєnico y original. Este orden se relaciona estrechamente con el proceso de industrializaciГіn de la cultura; con la posibilidad de producciГіn y comercializaciГіn a gran escala; con los costes de producciГіn y la rentabilidad y con la "democratizaciГіn de la cultura", gracias a la cual muchas obras de arte, inaccesibles al gran pГєblico, se acercan a potenciales sensibilidades, aunque al mismo tiempo contengan un importante factor homogeneizante, inherente a la serializaciГіn.
La combinaciГіn de estos tres Гіrdenes, nos ayudan a comprender la complejidad del sector cultural, y nos permite afirmar la necesidad de adaptar la gestiГіn de la calidad al tipo de producto o servicio que en cada caso se trate. AsГ­, para aquellos productos que estГ©n en los valores mГЎs positivos de los tres ejes, es decir, en el cuadrante de la cultura industrializada, serГЎ mucho mГЎs apropiado aplicar una gestiГіn de la calidad, mientras que, al contrario, en los valores mГЎs negativos, por ejemplo, en la creaciГіn de obras maestras, que son los distintivos mГЎximos de la cultura artГ­stica, la gestiГіn de la calidad serГЎ un complemento que difГ­cilmente alcanzarГЎ al corazГіn del producto cultural: la creaciГіn y el genio.
Como veremos mГЎs adelante, la creaciГіn y el genio tienen mucha relaciГіn con el talento; para que se produzcan, necesitan, entre otras cosas, de un hГЎbitat psicosocial adecuado, que no debe ser descuidado por los sistemas de calidad a riesgo de ahuyentar la "gallina de los huevos de oro" que produce, retiene y rentabiliza el talento, el genio y la creaciГіn.
Uno de los grandes retos de la cultura y sus productos, es lograr un equilibrio entre el trato igualitario, la "democratizaciГіn" de la cultura y la singularidad cultural. No hay que perder el objetivo de acercar a todos los productos de la creaciГіn y la cultura —que sean de calidad— como un camino de desarrollo de las personas, pero sin que ello suponga caer en el clientelismo y sin producir artificialmente creadores, talentosu obras maestras.
En la actividad cultural que no estГ© inserta en el cuadrante de la industrializaciГіn, no se pueden mimetizar los usos de las herramientas de gestiГіn "industriales", o los modelos de calidad pensados para la producciГіn de bienes en serie, ya que precisamente el valor de la cultura es indisoluble a los valores de la diversidad, de la estГ©tica, de la creatividad y de la crГ­tica, contrarios a la estandarizaciГіn.
Por poner un ejemplo de contraste, nada tiene que ver la gestiГіn de la calidad aplicada al proceso de producciГіn de un piano alemГЎn, que se inscribe perfectamente en la corriente de la "calidad total" y su Г©xito puede ser considerado un Г©xito industrial; de la gestiГіn de la calidad que lleve a cabo un gran centro de creaciГіn para compositores sinfГіnicos, cuyo mayor Г©xito —lograr un "genio" de la mГєsica— ha de ser considerado un Г©xito del humanismo, donde los sistemas o modelos de calidad al uso no son decisivos, cuando no perjudiciales, tal y como denuncian los crГ­ticos de la "excelencia" como Aubert y Gaulejac (1993: 261), quienes seГ±alan que "debemos valorar las empresas y los modelos de gestiГіn que concilian la eficacia econГіmica con... el desarrollo social y cultural de los pueblos y el equilibrio psГ­quico de las personas".
De ahГ­, la importancia de que sean la calidad y las herramientas de gestiГіn las que se adapten a la singularidad cultural. Como seГ±ala uno de los consultados, la asociaciГіn Gerediaga Elkartea que cuenta con una trayectoria de medio siglo, "la cultura se encuentra Г­ntimamente ligada con una sociedad, su historia, sus formas de comunicarse... en definitiva su propia idiosincrasia. No podemos hablar de globalizaciГіn en la cultura, la empobrece. Es por ello, por lo que los parГЎmetros de calidad deben adaptarse a esta idiosincrasia".
Al mismo tiempo, es preciso reconocer la importancia de utilizar estas herramientas para mejorar la gestiГіn y desarrollar una "cultura" propia de la organizaciГіn cultural (valga la redundancia), lo que requiere, entre otras cosas, formar al personal.

ВїLa calidad se puede aplicar en pequeГ±as organizaciones?

Cuando hablamos de organizaciones en general, y culturales en particular, la gran mayorГ­a de ellas son medianas o pequeГ±as, o forman parte de grandes estructuras como una corporaciГіn o una administraciГіn pГєblica, como "unidades" de pequeГ±o tamaГ±o. Con sus medios reducidos, puede parecer una utopГ­a aplicar las herramientas del management que han sido desarrolladas en grandes multinacionales, organismos internacionales o consultoras internacionales.
La puesta en marcha y aplicaciГіn de las normas de calidad, los sistemas de calidad, la calidad total, las autoevaluaciones, los cГ­rculos de calidad, los sellos de excelencia, etc. es preciso reconocer que, en su arranque, son procesos bastante complejos, que se suman al ya de por sГ­ complicado dГ­a a dГ­a de las organizaciones, y requieren de un importante esfuerzo de implantaciГіn. Tan es asГ­ que en las grandes corporaciones e instituciones existen departamentos especializados en calidad que, ademГЎs, se ven apoyados por consultoras externas.
La realidad es que la mayor parte de las organizaciones espaГ±olas, entre ellas las culturales, no cuentan ni con el tamaГ±o, ni con los medios precisos para un despliegue completo de los sistemas de calidad, lo que no es Гіbice para que de manera gradual y planificada puedan incorporarse al enfoque de la calidad. Como dice Velasco SГЎnchez (2005: 29): "todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera". Es decir, podemos abordar la gestiГіn de la calidad, por ejemplo, empezando por un proyecto presente o futuro, en el que toda la organizaciГіn estГ© de acuerdo en introducir conceptos, herramientas y acciones dirigidas a la mejora de la calidad. De esta manera, en sucesivos proyectos se podrГЎ ir aplicando esta primera experiencia y poco a poco se harГЎ extensible a toda la organizaciГіn.
Ahora bien, hemos de asumir que la mejora de la calidad va a requerir unos recursos, normalmente en forma de tiempo y dinero, ya que se precisa, como mГ­nimo, realizar un diagnГіstico de aquello que no estГЎ funcionando bien, y recursos para buscar soluciones y aplicarlas. Y todo ello requiere dar formaciГіn a los profesionales.
Lo que el enfoque de la calidad defiende, y viene demostrando en muchos casos, es que esos recursos son una inversiГіn muy rentable, ya que la mejora de la calidad repercute en los objetivos clave de la organizaciГіn: satisfacciГіn de clientes y usuarios, logros en imagen y resultados, reducciГіn de costes, mejoras para los trabajadores, incremento de la cuota de mercado, supervivencia, etc.

2. La GestiГіn del conocimiento

DespuГ©s del boom de la calidad, tanto el conocimiento como el talento pueden considerarse nuevas estrategias para la diferenciaciГіn y el "Г©xito" empresarial. El actual hiperdesarrollo del sector servicios, de las tecnologГ­as y de la sociedad de la informaciГіn, han restado relevancia a los factores tradicionales frente al conocimiento y sus logros, como son la tГ©cnica y la innovaciГіn. Al mismo tiempo, cada vez se aprecian mГЎs las caracterГ­sticas "psicosociolГіgicas" y "culturales" de los trabajadores frente a las "biolГіgicas" y "fГ­sicas".
Hoy, se reduce la importancia de los activos tangibles (como instalaciones y maquinaria) frente al incremento de los activos intangibles tales como el conocimiento especializado, la calidad de relaciones con clientes y proveedores, la cualificaciГіn, la imagen, el talento y la riqueza que acumula la empresa en su capital humano. Una muestra de la importancia que han adquirido los intangibles, es el importante desarrollo de las industrias culturales, cuyo producto o servicio es un intangible muy singular: la cultura (Yzaguirre, 2009).
Para CaГ±ibano y SГЎnchez (2004: 107) "El conocimiento es el principal impulsor del crecimiento", de manera que se convierte en fundamental comprender el papel que juega el conocimiento en la economГ­a y en las organizaciones, asГ­ como ocuparse de su producciГіn, conservaciГіn, uso y difusiГіn.
En Palomo Zurdo (2010) vemos que, el conocimiento viene a ser el conjunto organizado de datos e informaciГіn que permiten resolver un determinado problema o tomar una decisiГіn. El conocimiento integra informaciГіn, saberes, tГ©cnicas, habilidades, ciencia y cultura.
De menor a mayor complejidad, el saber o conocimiento humano estГЎ compuesto por datos, que dan cuenta de un saber simple fГЎcil de obtener y de transmitir; informaciГіn, que son conjuntos de datos mГЎs o menos complejos que sirven a una finalidad humana; y conocimiento, que es la capacidad de la mente humana para manejar datos e informaciГіn con el fin de obtener algГєn resultado o de crear nuevo conocimiento.
De manera tradicional, el management cientГ­fico considera el conocimiento como una modalidad de capital, al servicio de los objetivos de la empresa. Por ello, tambiГ©n se le denomina capital intelectual. Kaplan y Norton, iniciaron a principios de los 90 la popularizaciГіn del tГ©rmino "intellectual capital". En su artГ­culo de 1998, Ulrich define el capital intelectual con una fГіrmula matemГЎtica que relaciona la capacidad y el compromiso de los trabajadores de la empresa:
Capital Intelectual = Capacidad x Compromiso.
Esta fГіrmula requiere poner atenciГіn en todos los componentes de la "Capacidad", como son la identificaciГіn y promociГіn del talento de los trabajadores, que interesa retener. Asimismo, en lo que se refiere al "Compromiso", la organizaciГіn deberГЎ tener en consideraciГіn aquellos elementos que importan a los trabajadores o colaboradores y que les permiten valorar y adherirse a la organizaciГіn.
Desde el punto de vista de la organizaciГіn, el conocimiento estГЎ en diversos lugares y pertenece a distintos actores. Puede residir en los procedimientos desarrollados por la organizaciГіn, o bien en las habilidades de algunos de sus empleados; puede ostentarse en forma de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor... ) o bien permanecer tГЎcitamente en las y los trabajadores y sus interacciones sociales; de manera especГ­fica, en el ГЎmbito de la cultura, reside en los creadores y en sus creaciones, en los contenidos, en los intГ©rpretes; en la mejor manera de acercar el hecho cultural al usuario, etc.
En el actual contexto de incertidumbre, globalizaciГіn, complejidad, riesgos y cambio permanente, donde la innovaciГіn y el manejo del conocimiento resulta fundamental, las organizaciones se ven obligadas a llevar a cabo una gestiГіn del conocimiento que les facilite encarar todos sus retos y mantenerse a flote.
ВїQuГ© es la GestiГіn del Conocimiento?
La GestiГіn del Conocimiento en Palomo Zurdo (2010) es "el conjunto de procesos culturales, de conducta, de sistemas de informaciГіn y de incentivos, que permiten que el conocimiento explГ­cito y tГЎcito de una organizaciГіn aumente de forma significativa, mediante la gestiГіn de sus capacidades de resoluciГіn de problemas y situaciones eficazmente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas a largo plazo". AquГ­, podemos destacar una de las singularidades de la gestiГіn del conocimiento en las organizaciones culturales, ya que dicha gestiГіn no es una mera herramienta del management, sino que en muchos casos es parte constitutiva e indisoluble de su razГіn de ser, aquella que la convierte en una "organizaciГіn con sentido", pues la cultura y el conocimiento en la que se basa sГ­ son verdaderas finalidades destinadas al enriquecimiento de las personas, frente al capital econГіmico que es un medio.
Del anГЎlisis de distintas definiciones de la "GestiГіn del Conocimiento" (GC), podemos destacar los siguientes elementos principales:
  1. La GC pretende detectar un activo intangible y humano que se encuentra en las mentes de las personas.
  2. Propone llevar a cabo polГ­ticas, programas o procesos para producir, desarrollar y diseminar ese activo para que otros trabajadores puedan aprovecharlo.
  3. La GC es el conjunto de herramientas de planificaciГіn y control destinadas a ser capaces de manejar el activo que representa el conocimiento, llevando a cabo acciones para poder utilizarlo.
  4. Persigue poner dicho activo al servicio de la organizaciГіn y sus objetivos, para mejorar la calidad de sus bienes o servicios, y obtener ventajas competitivas frente al entorno.
  5. De manera particular, en muchas organizaciones culturales, como las que trabajan con creaciones o ciencia, hay que aГ±adir que el conocimiento y su gestiГіn forman parte de su misiГіn.
Dada la importancia creciente concedida a la gestiГіn del conocimiento, y dentro de la tendencia del management a racionalizar el funcionamiento de las empresas, se han propuesto diversos modelos para representar, medir y evaluar el CI. Por ejemplo, el Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton); el Monitor de Activos Intangibles (Intangible Assets Monitor, de Sveiby); el Navegador (Skandia Navigator, de Edvinsson y Malone), el Modelo de CreaciГіn de Conocimiento (de Nonaka y Takeuchi) y, por citar un caso espaГ±ol, el Modelo Integral (de Bueno et al). Dado su interГ©s, vamos a dedicar atenciГіn a dos de estos modelos.

El cuadro de mando integral de kaplan y norton

El Cuadro de Mando Integral CMI (The Balanced Scorecard), fue desarrollado por Kaplan y Norton en los aГ±os 90, incorporando como una de sus novedades los activos intangibles.
Para construir el cuadro de mando, hay que llevar a cabo una meticulosa selecciГіn de indicadores o medidas que se consideren fundamentales y representativas de la actividad principal y de las sub-actividades. El CMI, en Гєltima instancia, responde al plan estratГ©gico de la organizaciГіn.
La hipГіtesis inicial del CMI es que si se actГєa sobre los trabajadores, se mejorarГЎn los procesos organizativos y productivos, lo que redundarГЎ en mejores productos o servicios los cuales, a su vez, darГЎn mГЎs satisfacciГіn a los clientes, produciГ©ndose finalmente mejores resultados.

Modelo de creaciГіn de conocimiento, de nonaka y takeuchi

Como puede comprenderse fГЎcilmente por todo lo visto hasta aquГ­, se valora mucho la producciГіn de nuevo conocimiento. Si observamos a las organizaciones culturales, en muchas de ellas la producciГіn de conocimiento, la creaciГіn y la investigaciГіn, estГЎn en la base misma de su actividad. Por ello, merece la pena resaltar este Modelo en particular.
El MCC de Nonaka y Takeuchi es muy completo. De Г©l, cabe destacar los siguientes elementos principales:
  • Dos dimensiones: epistemolГіgica y ontolГіgica.
  • Cuatro pasos fundamentales de conversiГіn del conocimiento, caracterizados por otros tantos "ba".
La epistemologГ­a, estudia la posibilidad y producciГіn del conocimiento. En el modelo, se propone como hipГіtesis epistemolГіgica la existencia de dos tipos de conocimiento: tГЎcito y explГ­cito.
La ontologГ­a, se refiere al estudio del ser y sus propiedades trascendentales, entre ellas las relacionadas con el conocimiento. En el Modelo, esta dimensiГіn representa la posibilidad, importantГ­sima, de transformaciГіn del conocimiento producido por los individuos —que sirven de soporte al conocimiento—, en conocimiento grupal.
El conocimiento tГЎcito, es aquГ©l que se encuentra en las habilidades y la experiencia de los trabajadores (o artistas) como individuos, pero no es percibido directamente por la organizaciГіn. Por tanto, para ella, este conocimiento es un conocimiento implГ­cito. El conocimiento explГ­cito, es mГЎs visible que el anterior y es compartido por los grupos de la organizaciГіn. Podemos decir que ya estГЎ codificado por parte de la organizaciГіn. A partir del, se pueden elaborar nuevas acciones. El Modelo apuesta por que al experimentar estas nuevas acciones basadas en el conocimiento explГ­cito, los trabajadores producen un nuevo conocimiento tГЎcito.
Una de las claves que desarrolla el Modelo es cГіmo convertir el conocimiento tГЎcito, que funciona a modo de materia prima del tipo de conocimiento que le interesa utilizar a la organizaciГіn, en conocimiento explГ­cito.

GestiГіn del conocimiento y gestiГіn de la calidad

El trabajo de TarГ­ y GarcГ­a (2009: 138), nos permite poner en relaciГіn estas dos importantes dimensiones de la gestiГіn en la organizaciГіn, el conocimiento y la calidad, de manera que cabe confirmar la existencia de una relaciГіn positiva entre la gestiГіn de la calidad y la gestiГіn del conocimiento:
"la gestiГіn de la calidad permite a la empresa hacer evaluaciones para conocer la situaciГіn de la empresa y mejorar, lo cual facilita la creaciГіn de aprendizaje y en consecuencia puede mejorar el conocimiento de los empleados (...) el conocimiento puede mejorar la gestiГіn de la calidad porque promueve el diГЎlogo y/o el empowerment y por lo tanto, mejora las relaciones entre los distintos departamentos y la toma de decisiones respectivamente".
TambiГ©n se puede hablar de la gestiГіn del conocimiento desde la calidad. Por ejemplo, al identificar el conocimiento como un elemento importante para uno de los procesos de la gestiГіn de la calidad, que se utiliza en diversas normas ISO como las 9000: la gestiГіn de recursos.
Si a todo lo anterior le aГ±adimos que el conocimiento es parte integrante de la cultura en este caso podemos afirmar que mejorar las cosas en una organizaciГіn dedicada a algГєn ГЎmbito de la cultura, supone prestar especial atenciГіn a la base sobre la que se apoya la misma cultura: el conocimiento y sus procesos afines como el de la creaciГіn, la investigaciГіn y la divulgaciГіn.
Si una cosa puede aprender el enfoque de la calidad del enfoque del conocimiento, es que en un entorno cambiante, en el que juegan duros competidores, la mejor herramienta para superar estos retos es el conocimiento y el talento que reside en los trabajadores que forman la organizaciГіn, asГ­ como en otros agentes clave para la organizaciГіn: creadores, cientГ­ficos, autores, artistas, productores, documentalistas, etc.
Para finalizar este apartado dedicado al conocimiento, cabe seГ±alar el gran interГ©s que tiene para el sector cultural incorporarse a las nuevas tecnologГ­as de la informaciГіn y la comunicaciГіn, como las redes sociales o las bases de datos, que permiten desde la gestiГіn del conocimiento incrementar la comunicaciГіn con —y el servicio hacia— el usuario, sea ciudadano, investigador o creador. Las TIC amplГ­an y ponen en valor el alcance del hecho cultural, que es un recurso inagotable que se ve amplificado por las nuevas tecnologГ­as, siempre y cuando preservemos su idiosincrasia, diversidad y riqueza, verdadero reto para el sector.
Buenos ejemplos de lo anterior, segГєn los consultados, son la decidida orientaciГіn de Donostia Kultura hacia la cultura digital, cuya web ha sido objeto de galardones; CELAMA una aplicaciГіn web personalizada que permite realizar de manera online la gestiГіn de las actividades que ofrece la Universidad de CГЎdiz y otras entidades; y la puesta en marcha del portal www.teatro.es por parte del Centro de DocumentaciГіn Teatral del INAEM (Ministerio de Cultura), que facilita a ciudadanos, creadores e investigadores el acceso a los amplios fondos de la instituciГіn.

3. La gestiГіn del talento

ВїQuГ© es el talento?

La definiciГіn de talento entraГ±a ciertas dificultades. En el diccionario de Julio Casares (1994), el talento tiene varias acepciones: moneda imaginaria de los griegos; en teologГ­a, conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres; de manera figurativa, serГ­an las dotes intelectuales, como el ingenio o la prudencia.
Si consultamos una de las fuentes mГЎs antiguas, la Biblia, encontramos la "parГЎbola de los talentos" (Mateo 25: 14-30), en la cual se confronta a tres hombres con unos "talentos" que han recibido de su seГ±or y lo que hacen de ellos en ausencia del seГ±or.
De manera mГЎs actual, el talento estГЎ relacionado con atributos como la sabidurГ­a, la lucidez, el juicio, el discernimiento, el entendimiento, el intelecto, la mentalidad o el sentido. Pero si nos referimos a la cultura, el talento se refiere ademГЎs a las cualidades artГ­sticas o de creaciГіn, se relaciona con el genio, la capacidad, la perspicacia, la chispa, la agudeza o la sutileza. Un artista o un autor con talento, es aquГ©l que es capaz de realizar su arte con destreza, de forma sublime, destacando en su ejecuciГіn sobre el resto de los creadores.
Cuando hablamos, en el terreno de las organizaciones, de un directivo, o de un trabajador, con talento, no hablamos sГіlo de que muestren unas buenas cualidades mecГЎnicas u operativas en la realizaciГіn de su trabajo. En el uso reiterado de la palabra talento en el terreno artГ­stico, descubrimos que estГЎn implicadas, tambiГ©n, expresividad, genio, riqueza, duende y otras caracterГ­sticas cualitativas. Y es ahГ­ precisamente, en lo cualitativo, donde gana su verdadera dimensiГіn el talento; hay algo mГЎs que la mera realizaciГіn de tareas de forma pulcra, eficaz o adecuada; hay "talento".
De vuelta a la consideraciГіn del talento para la gestiГіn, cabe seГ±alar que para Martha Alles (2005) el talento estГЎ formado por la conjunciГіn de los conocimientos y las competencias, pero para que esa conjunciГіn se transforme en un talento activo, precisa de lo que podrГ­amos denominar un catalizador: la motivaciГіn. Con la motivaciГіn, se movilizan los conocimientos y las competencias para dar lo mejor de la persona.
Hoy, las empresas han desarrollado eficaces herramientas para el control de su producciГіn, la optimizaciГіn de sus recursos, la gestiГіn de la calidad y el seguimiento de sus objetivos. Se imponen las herramientas del management y de la planificaciГіn, la direcciГіn por objetivos, la gestiГіn por procesos, la calidad total y los planes estratГ©gicos. Pero todo ello no es suficiente por sГ­ mismo y se concede cada vez mГЎs importancia a la detecciГіn, desarrollo y retenciГіn del talento.
AsГ­, cobran cada vez mГЎs importancia una buena atmГіsfera de trabajo (clima laboral), el desarrollo profesional y personal, la formaciГіn continua, la responsabilidad social y la comunicaciГіn interna, ya que se considera que las personas que trabajan en la organizaciГіn son su activo mГЎs importante, por lo que se busca que Г©stas se adhieran a la organizaciГіn y respondan en su trabajo con verdadero compromiso. Y para promover ese compromiso, las organizaciones vuelven su mirada hacia las personas y su talento, tratГЎndolas de fidelizar de distintas maneras.
Por ejemplo, dentro del interГ©s de las organizaciГіn por atraer y retener el talento, se ha desarrollado el concepto de "employer branding", que puede traducirse como "marca como empleador". Se trata de una manera de seГ±alar, y gestionar, la importancia de que nuestra empresa, de cara a atraer y retener talento, se diferencie del resto en lo relativo a la gestiГіn de personal. Para desarrollar el compromiso en los trabajadores, hay que mostrar compromiso con su bienestar.
Diversos estudios (Markos y Sridevi, 2010), algunos realizados sobre muestras de cientos de miles de empleados en grandes empresas, muestran la existencia de una clara relaciГіn entre el alto compromiso de los empleados y su alto rendimiento, y estos, a su vez, con unos mejores resultados en las empresas. La constataciГіn de esos buenos resultados es lo que, en Гєltima instancia, hace que las organizaciones se preocupen por el compromiso de sus trabajadores.
Podemos finalizar este apartado subrayando la importancia estratГ©gica que tienen las personas en el sector cultural, un sector que hace un uso intensivo de mano de obra, y que muchas veces se sostiene gracias al mГ©rito de personas entusiastas —y con mucho talento— que son la base de singulares proyectos culturales que hacen una gran labor, pero que necesitan de un apoyo decidido para asegurar su continuidad.

Talento y diversidad

SegГєn la DeclaraciГіn Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural la cultura adquiere formas diversas a travГ©s del tiempo y del espacio, manifestГЎndose en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la humanidad. La diversidad es fuente de intercambios, de innovaciГіn y de creatividad, siendo tan necesaria para el gГ©nero humano como la diversidad biolГіgica lo es para los organismos vivos. En este sentido, constituye el patrimonio comГєn de la humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las generaciones presentes y futuras.
Uno de los aspectos que la nueva atenciГіn al talento ha puesto al descubierto, es que en nuestro mundo global, no sГіlo han caГ­do las fronteras geogrГЎficas para el trГЎnsito de personas, tiГ±endo el paisaje de las organizaciones de interculturalidad, sino que otros factores tambiГ©n contribuyen a la diversidad, tales como la mayor integraciГіn de ambos sexos, la convivencia de varias generaciones, la riqueza de culturas e ideas, la distinta formaciГіn y experiencia, etc.
Todo lo cual, subraya la importancia creciente de la diversidad en la empresa, la cual deberГЎ contar con herramientas de gestiГіn adaptables a las diferentes realidades que conviven en su interior. Por ejemplo, teniendo en cuenta los valores de los trabajadores dentro de los valores que defina como propios la organizaciГіn, o diseГ±ando programas especГ­ficos e innovadores dirigidos a incorporar la diversidad y la tolerancia como valores apreciados por los trabajadores, los directivos, los clientes, los proveedores, etc. Las organizaciones culturales saben mucho de diversidad, ya que uno de los fundamentos mismos de la cultura y su riqueza es precisamente la diversidad.

La gestiГіn del talento

Debemos considerar el talento como una caracterГ­stica personal, aunque la nociГіn de talento puede ser aplicada tanto a un individuo en particular, como al conjunto de profesionales de la organizaciГіn, si bien la mayor atenciГіn se centra sobre los mandos intermedios y superiores, que estГЎn en las posiciones de mayor interГ©s para la organizaciГіn, bien por su desarrollo potencial, que se corresponderГ­a con el "talento emergente", bien por su larga trayectoria, que se corresponderГ­a con el "talento maduro".
Desde finales de los aГ±os 90, autores como McKinsey comienzan a hablar del esfuerzo de ciertas organizaciones para fidelizar profesionales que presentan cualidades muy valoradas, bien sea por sus conocimientos, su saber hacer, o sus habilidades directivas.
AdemГЎs de personas con talento, tambiГ©n se puede hablar de organizaciones con talento. Las organizaciones con talento, realizan una gestiГіn del talento como parte de sus lГ­neas de trabajo estratГ©gicas, de manera que el talento sea atendido de manera transversal en otros ГЎmbitos de la organizaciГіn ademГЎs de los Recursos Humanos, como por ejemplo la polГ­tica comercial, la responsabilidad social corporativa, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.
En el terreno de las organizaciones de hoy en dГ­a, en Palomo Zurdo (2010) nos encontramos con la definiciГіn del talento en las organizaciones:
"el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, capacidades y actitudes interrelacionados, que los profesionales o los equipos de trabajo ponen en prГЎctica para conseguir resultados positivos en una empresa".
Por otra parte, revierte especial interГ©s la definiciГіn que propuso Pilar JericГі en 2001 (GestiГіn del talento, Prentice Hall), quien formula la siguiente ecuaciГіn:
Talento individual = Capacidades + Compromiso + AcciГіn
  • Las capacidades muestran lo que puedo hacer a partir de la combinaciГіn de unos conocimientos que poseo junto con unas habilidades, unas competencias y unas actitudes.
  • El compromiso representa lo que quiero hacer dentro de lo que puedo, porque me siento comprometido con ello, con el proyecto en el que participo, con el equipo al que pertenezco y con mi organizaciГіn, es decir, deseo implicarme de verdad.
  • Y la acciГіn es la materializaciГіn de lo anterior. Es cГіmo actГєo, en donde se verГЎ si lo hago de manera ГЎgil, deliberativa y eficaz, poniendo de relieve mi capacidad para poner en prГЎctica el talento y mis capacidades desde el compromiso.
Las organizaciones estГЎn interesadas en utilizar este talento de las personas que forman parte de su capital humano, de ahГ­ que hablemos de la "gestiГіn del talento", lo cual, por otra parte, es una evoluciГіn de la gestiГіn de personas y de la gestiГіn de directivos. La gestiГіn del talento se centra en el diseГ±o de sistemas de gestiГіn que atiendan la dimensiГіn del talento en los miembros de la organizaciГіn. Dicha gestiГіn, se aplica a una serie de cuestiones como las siguientes: Conocer y desarrollar el talento existente; Planificar las necesidades de los puestos de trabajo de especial interГ©s; Desarrollar elementos como la reputaciГіn corporativa, que pueden despertar el interГ©s de los profesionales cuyo talento se quiere atraer; Conservar el talento; Escuchar de manera activa a las personas; Poner en valor elementos intangibles como la diversidad y la tolerancia cultural, la atmГіsfera o clima laboral, la creatividad, el compromiso, la disposiciГіn al cambio, etc. serГЎ decisivo para retener y atraer el talento; En el caso de las organizaciones culturales, dar especial reconocimiento al talento de las personas que estГЎn en la base de la que se nutre el hecho cultural: creadores, investigadores, intГ©rpretes, divulgadores, artistas, autores...
Un buen ejemplo de lo anterior, es la promociГіn de jГіvenes promesas de las artes que lleva a cabo el Museo Municipal "JerГіnimo Molina" de Jumilla mediante la organizaciГіn de cuidadas exposiciones individuales.
Antes de cerrar el capГ­tulo, es oportuno recordar que la cultura fomenta la capacidad crГ­tica de las personas, que es parte inseparable del talento y la base de la innovaciГіn en el sector cultural; un sector que reclama mayor transparencia en la gestiГіn de los fondos pГєblicos y que se ha visto afectado por la utilizaciГіn de la finalidad cultural para alimentar la polГ­tica del ladrillo, que luego ha abandonado la producciГіn de contenidos culturales para la poblaciГіn.

Colaboraciones al capГ­tulo

Con motivo de la elaboraciГіn de este capГ­tulo, nos pusimos en contacto con diversas organizaciones culturales solicitГЎndoles que respondieran a un pequeГ±o cuestionario en referencia al contenido desarrollado. Todas las respuestas han resultado de gran interГ©s, pero debido a las limitaciones de espacio no podemos exponerlas, si bien de una u otra manera han sido tenidas en cuenta en la redacciГіn final y se pondrГЎn a disposiciГіn de la instituciГіn promotora de este Manual. Es justo agradecer la participaciГіn de profesionales adscritos a las siguientes organizaciones: Agencia Andaluza de Instituciones Culturales, Centro de DocumentaciГіn Teatral (INAEM), DiputaciГіn Foral de Vizcaya, Donostia Kultura Entidad PГєblica Empresarial, Gerediaga Elkartea asociaciГіn cultural (Duranguesado), Instituto Andaluz del Flamenco, Museo Municipal "JerГіnimo Molina" (Jumilla), revista Tiempo (Grupo Zeta) y Vicerrectorado de ProyecciГіn Internacional y Cultural (Universidad de CГЎdiz).

Para la ReflexiГіn

BibliografГ­a

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