El diseГ±o de los proyectos es una herramienta de trabajo de la gestiГіn cultural. El proyecto contiene bГЎsicamente tres grandes apartados: el anГЎlisis a fondo del contexto en el cual se va a desarrollar la intervenciГіn que acaba con un diagnГіstico del punto de partida, la definiciГіn de los ejes principales del proyecto que le dan forma y sentido, y la producciГіn de los elementos de la gestiГіn que permitirГЎn que el proyecto se lleve a cabo. Finalmente, se aborda la evaluaciГіn dentro del esquema general del proyecto.
Este capГtulo presenta y explica los diferentes pasos que puede seguir un gestor cultural para redactar un proyecto. En un primer apartado se trabaja con un esquema general y luego se pasa a detallar cada uno de los capГtulos que estructurarГЎn el futuro documento: bases contextuales, definiciГіn, producciГіn y evaluaciГіn del proyecto.
La intenciГіn es facilitar metodolГіgicamente el trabajo de aquellas personas con poca experiencia, pero tambiГ©n el de aquellas que buscan perfeccionar sus propuestas. AsГ,
este capГtulo quiere enfocar el diseГ±o de proyectos como un instrumento de trabajo al servicio de las y los profesionales de la cultura.
Este texto se inspira en gran medida del libro del mismo autor (RosellГі, David (2004 В–
4ВЄ ediciГіn actualizada en 2007 - 6ВЄ ediciГіn 2011). DiseГ±o y evaluaciГіn de proyectos
culturales. Barcelona. Editorial Ariel).
Pensando en el crecimiento y adaptaciГіn a las nuevas realidades a las que se enfrenta el sector cultural, es necesario garantizar cada vez mГЎs que las buenas ideas no se queden en eso y acaben concretГЎndose en buenos proyectos. No es suficiente con la voluntad, las buenas intenciones y el Гmpetu profesional para transformar la sociedad mediante la cultura.
Existen instrumentos de trabajo eficaces al servicio de la gestiГіn cultural: la planificaciГіn en todos sus niveles, planes, programas y proyectos, estГЎn a la disposiciГіn de las polГticas culturales y de las propuestas artГsticas para materializar las ideas y concretar asГ los cambios. La planificaciГіn estratГ©gica en cultura, punto de partida de todas las intervenciones en un territorio, una instituciГіn o un sector, es un ejemplo de lo que deberГa hacer todo equipo directivo. El diseГ±o de programas y proyectos es la continuaciГіn orgГЎnica que debe desarrollar todo equipo de profesionales de la gestiГіn cultural.
De esta manera, las ideas se transforman en proyectos, y estos en acciГіn. Los unos sin los otros dificultan el proceso que permite conseguir los resultados deseados.
Desarrollar los proyectos de manera metГіdica y rigurosa, pero tambiГ©n flexible, personalizada y efectiva, asegura que las polГticas y los proyectos logren las mejoras del contexto que se pretenden. DiseГ±ar un proyecto no es aplicar una plantilla estГЎndar, sino conocer a fondo una realidad, definir una propuesta de actuaciГіn y planificar detalladamente su producciГіn.
Factores como la innovaciГіn, la implicaciГіn profesional y ciudadana, la sostenibilidad en el tiempo y la Г©tica profesional, entre otros, tendrГЎn que ser asumidos por el equipo gestor del proyecto, mГЎs allГЎ de la metodologГa.
De todo ello hablaremos en este capГtulo que combina el rigor conceptual y acadГ©mico con la prГЎctica profesional y formativa.
Un proyecto es un conjunto de decisiones tomadas acerca de unas tareas y unos recursos, encaminadas a conseguir unos objetivos en un determinado contexto y condiciones.
Un proyecto, sea cultural o no, se acaba presentando en un documento en el que la organizaciГіn posiciona su intenciГіn de intervenir en el entorno, y a su vez contiene toda la informaciГіn necesaria para definir, entender y gestionar la intervenciГіn que se pretende llevar a cabo.
El proyecto es, ante todo, un instrumento de trabajo Гєtil para el equipo, pero tambiГ©n facilita la comunicaciГіn con un posible interlocutor que apruebe el proyecto, con un colaborador, o con un futuro patrocinador. Como instrumento de trabajo se asemeja al de cualquier otra profesiГіn que tambiГ©n trabaja a travГ©s de proyectos y que aporta sus conocimientos, propuestas y acciones al servicio de la sociedad.
Desde otro punto de vista, el proyecto puede utilizarse como un canal de relaciГіn entre organizaciones. Pero hay quien diseГ±a un proyecto sГіlo cuando se necesita un texto de cara a un interlocutor externo, cuando nos lo pide la direcciГіn, un cliente o un financiador, como si el proyecto fuera "sГіlo" para los demГЎs. Es importante ver en el proyecto, sobre todo, una herramienta de trabajo de y para el equipo.
Una vez se conoce y se domina la metodologГa para diseГ±ar un proyecto, Г©sta es vГЎlida para desarrollar todo tipo de propuestas, ya sean pГєblicas o privadas, grandes o pequeГ±as, urbanas o rurales, Гєnicas o continuadas, de mГєsica o de patrimonio, de difusiГіn o de fomento de la creaciГіn, para un pГєblico o para otro, de un agente o de mГєltiples, interno o de cooperaciГіn, etc.
A la hora de diseГ±ar un proyecto es muy factible que surjan dificultades. MГЎs allГЎ de los problemas tГ©cnicos (que tienen fГЎcil resoluciГіn, por lo general tambiГ©n tГ©cnica). En algunos casos los interlocutores (muchas veces los propios jefes, un cliente o un patrocinador), valoran poco el esfuerzo que realiza el equipo para dar forma a las propuestas. En otros casos, se tiende a definir hasta el Гєltimo detalle las acciones sin pararse a pensar primero en quГ© contexto se realizan estas acciones, o se "olvidan" factores importantes como pueden ser a quiГ©n se dirige el proyecto (pГєblico destinatario), cГіmo quiere y puede comunicarse, cГіmo se evaluarГЎ la consecuciГіn de los objetivos, etc.
En lГneas generales, el sector cultural ha centrado su interГ©s en las ideas y los contenidos creativos, artГsticos, patrimoniales, sociales de su intervenciГіn, y no tanto en el esfuerzo de dotarlos de una estructura metodolГіgica que les garantice una mayor solidez, credibilidad y garantГa en su puesta en marcha.
En muchas instituciones, pГєblicas, privadas y sobre todo asociativas, el proyecto era visto "sГіlo" como un instrumento para presentar a otras entidades y, mГЎs a menudo todavГa, para solicitar ayuda econГіmica a terceros (administraciГіn pГєblica, empresas y patrocinadores).
Y no es hasta hace relativamente poco, que el proyecto se concibe como un instrumento de trabajo interno del equipo al margen de su utilidad externa, antes mencionada. Este documento intenta profundizar en esta idea para que los equipos de gestores culturales vean la necesidad y la oportunidad de trabajar a travГ©s del diseГ±o y la evaluaciГіn de proyectos, entiendan los beneficios que le puede aportar a su trabajo diario y lo asuman como una metodologГa propia que no sГіlo es Гєtil para presentar ideas a otros.
Es indudable que frente a la necesidad de presentarse a cualquier tipo de convocatoria, una buena metodologГa y un proyecto bien desarrollado, ayudarГЎ mucho a su buena aceptaciГіn, pero tambiГ©n es evidentemente que esta estructuraciГіn necesita unos contenidos sГіlidos, que justifiquen y expliquen el sentido de la propuesta presentada.
El sector de la cultura y los generadores de polГticas culturales deben interiorizar este hecho y trabajar y exigir a sus equipos de profesionales que trabajen a travГ©s de proyectos. Evidentemente, todo lo que aquГ se menciona tambiГ©n es vГЎlido para gestores culturales voluntarios en fundaciones, asociaciones y otras organizaciones de la sociedad civil.
Podemos ilustrar todo lo que hemos comentado hasta ahora si pensamos en otras profesiones que trabajan a travГ©s de proyectos: el urbanismo, la arquitectura, el sector educativo, la indГєstria, entre otros. En todos ellos, los equipos de profesionales utilizan el proyecto como herramienta de trabajo de manera normal y cotidiana. En la gestiГіn cultural hemos "pedido prestado" el rigor, el hГЎbito profesional, la metodologГa y hasta la terminologГa de otros oficios. Esto nos ha permitido introducir en nuestra profesiГіn un mayor nivel de (auto-)exigencia, garantГa, seguridad y confianza en el correcto desarrollo de los procedimientos y, por lo tanto, en el logro de los resultados.
Para concluir, el proyecto debe entenderse como un instrumento al servicio de las polГticas culturales, haciendo posible pasar de la determinaciГіn de valores, prioridades y grandes lГneas de trabajo a los resultados tangibles. Una polГtica sin proyectos es simple palabrerГa, pero proyectos sin polГtica son actuaciones carentes de sentido propio. AsГ, polГtica cultura y proyectos de acciГіn se necesitan mutuamente.
A menudo debemos trabajar con polГticas, programas, servicios, equipamientos y/o actividades, a los que deberГamos dar forma de proyecto para que puedan llevarse a cabo. Ciertamente se puede siempre trabajar a mГnimos: una lista de actividades y un presupuesto podrГa substituir el rigor de todo un proyecto. Y a veces es todo lo que se nos pedirГЎ: acciГіn y coste. Pero un/a profesional con conciencia de serlo no "firmarГЎ" esto y querrГЎ trabajar desarrollando plenamente su potencial instrumental: el proyecto recoge este esfuerzo en conceptos, contenidos y metodologГa. Dicho de otra manera: Вїle aceptarГamos a un arquitecto, un maestro o una empresaria un "proyecto" de su trabajo hecho a mГnimos? Pues apliquemos este nivel de exigencia a nuestra profesiГіn, nuestro trabajo y nuestros equipos e instituciones.
De esta forma, el proyecto es un instrumento "vivo" en el que nuestra propuesta inicial evoluciona y crece en amplitud, definiciГіn y concreciГіn, y por lo tanto, en profesionalidad. Debemos saber cuГЎndo estamos frente a una simple idea o propuesta, y cuГЎndo nos enfrentamos a un primer esbozo, cuГЎndo se plantea ya un anteproyecto o, finalmente si se trata del documento mГЎs completo del proyecto a desarrollar con todos sus capГtulos estructurados al detalle.
Por otro lado es Гєtil tener en cuenta que pueden existir distintas versiones del mismo proyecto dependiendo de su utilidad: equipo de trabajo, direcciГіn de nuestra organizaciГіn, medios de comunicaciГіn, colaboradores, patrocinio, etc. hay que saber que nuestra versiГіn de trabajo es el origen de todas las otras.
En algunos casos habrГЎ que saber presentar versiones ligeramente acondicionadas a la ideologГa, intereses, terminologГa o motivaciones de cada interlocutor.
Es importante resaltar que en el sector de la cultura no existe un mГ©todo Гєnico ni estandarizado para diseГ±ar un proyecto, como sГ pasa en otros sectores en los que la metodologГa estГЎ mucho mГЎs estandarizada y protocolorizada. Cada sector, agente, instituciГіn, equipo o persona tiene su manera, su estilo y hasta su terminologГa. Esto no implica que no exista un conjunto de aspectos mГЎs o menos compartidos que cada quien deberГЎ saber aplicar segГєn las condiciones en las que se desarrolle su trabajo. AsГ, podrГЎ variar la presencia, la importancia que le dГ©, el orden de los capГtulos de un proyecto, su extensiГіn y hasta la terminologГa usada. Pero al final, un proyecto tiene que poder ser entendido no sГіlo por el equipo que lo implementa sino tambiГ©n por cualquier otro agente colaborador o receptor del mismo.
Como se comentaba anteriormente, puede darse el caso de que se llegue a tener diferentes versiones del mismo proyecto, con textos adaptados y adecuados a las capacidades, necesidades, posibilidades y usos de cada agente con el que interactuemos. Todas estas serГЎn versiones del mismo proyecto con el documento de trabajo del equipo como texto base de todos los demГЎs.
Para empezar a concretar lo comentado hasta ahora, sin olvidar que es una propuesta, presentamos la estructura de lo que puede ser un proyecto cultural con, bГЎsicamente, 3 grandes bloques:
QuedarГЎ por desarrollar un capГtulo importante, el de la previsiГіn de la evaluaciГіn del proyecto que puede estar inmerso en los demГЎs o considerarse un capГtulo Гєnico al final del documento.
Queremos recordar que el esquema que aquГ se expone no pretende ser entendido como un mГ©todo o cuestionario a seguir punto por punto, sino que busca ser una guГa de temas que la/el gestor/a cultural deberГЎ saber encaminar y presentar en su documento de trabajo.
Esta propuesta de esquema de trabajo que, insistimos, no pretende ser Гєnica, busca agrupar un conjunto de aspectos que necesitamos explicar a la hora de diseГ±ar un proyecto. El esquema es:
Este esquema y cada una de sus partes, se inspira al menos 5 sectores profesionales muy diferentes entre ellos, pero coincidentes en el esfuerzo, el rigor y necesidad de la planificaciГіn:
BasГЎndonos en este conjunto de valores y prГЎcticas profesionales, buscamos dar al esquema propuesto una solidez y fiabilidad conceptual y metodolГіgica, contrastada ademГЎs con el desarrollo en la prГЎctica profesional.
A continuaciГіn, se expone en detalle cada uno de los apartados o capГtulos del esquema presentado. No quiere ser una metodologГa Гєnica ni un cuestionario a responder sino una guГa de temas a considerar, un conjunto de aspectos que interpelan al profesional a la hora de diseГ±ar un proyecto cultural. Cada quien debe saber si resaltar un capГtulo, intercambiarlo con otro, juntarlos, crear de nuevos o simplemente, eliminarlo.
Este bloque es bГЎsico para conocer la realidad en la que se enmarca el proyecto, para asГ poder hacer las propuestas adecuadas. Se trata de textos de estudio y anГЎlisis, no de toma de decisiones.
Otros tГ©rminos usados: fin, objetivo (principal, central, estratГ©gico, final, Гєltimo, destacado, etc.), misiГіn, propГіsito, intenciГіn, voluntad, justificaciГіn, filosofГa, etc.
Las finalidades son objetivos a muy largo plazo, son la razГіn de ser o el propГіsito final de la actuaciГіn, la guГa ideolГіgica, conceptual y filosГіfica que orienta y condiciona todo el proyecto, desde sus valores y objetivos hasta el Гєltimo detalle. La finalidad da consistencia conceptual, ideolГіgica y argumental al proyecto y lo hace ser consecuente tanto internamente como en relaciГіn con su entorno. Normalmente se corresponden con la razГіn de ser de la instituciГіn impulsora, su misiГіn, sus objetivos fundacionales o los que se derivan de un plan o programa superior.
Un proyecto puede tener una o mГЎs de una finalidad, pero es aconsejable que no tenga muchas para no dispersar el esfuerzo en una multitud de orientaciones. Como objetivo que es, la finalidad se expresa en positivo, de manera clara aunque aquГ se trata mГЎs de una declaraciГіn de intenciones que de la definiciГіn de resultados.
La finalidad de un proyecto se mantiene en el tiempo y puede ser compartida por otros proyectos que, reforzГЎndose entre ellos, ayudan a avanzar mejor en su alcance. Como gran propГіsito general puede ser que nunca se logre alcanzar la finalidad, pero ayuda al equipo, al proyecto y a los interlocutores a trabajar. Sirve muy bien como instrumento motivacional del equipo y para comunicar el proyecto a la sociedad.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos usados: anГЎlisis de la realidad, entorno social o humano, contexto, etc.
Un proyecto necesita conocer bien la realidad territorial en la que se va a desarrollar, entendiendo por ello su contexto social, con sus condicionantes socio-demogrГЎficos, elementos histГіricos e identitarios, sus valores, sus recursos, su perspectiva de futuro, etc. Este conocimiento de la comunidad a la que llamamos territorio que va mГЎs allГЎ, ahora, del grupo de pГєblico destinatario concreto de nuestra propuesta. Este territorio suele ser un barrio, una ciudad, una regiГіn, un paГs, o una combinaciГіn de ellos. Incluso los proyectos virtuales tienen un "territorio" virtual: la comunidad de Internet o el ciberespacio que debemos conocer como un territorio virtual.
Los proyectos de la administraciГіn pГєblica suelen circunscribirse a los territorios administrativos. Los de las asociaciones y, sobre todo, los de la empresa privada, tienen lГmites territoriales mГЎs abiertos. La informaciГіn para entender este capГtulo suele encontrarse en los centros de estadГstica, la propia administraciГіn pГєblica pero tambiГ©n en estudios hechos por la universidad, fundaciones, centros de estudio, asГ como en libros y otros documentos ya publicados, etc.
Para su redactado en el proyecto se propone:
No es difГcil de imaginar que la extensiГіn de este capГtulo (y otros) puede llegar a ser muy amplia, pero el mГ©rito es saber presentar sГіlo aquella informaciГіn que es relevante e imprescindible para entender la realidad en la que se inscribe el proyecto y poder definirlo adecuadamente. Toda aquella informaciГіn que no contribuye directamente a ello no debe presentarse en un proyecto. AdemГЎs, el interГ©s de este capГtulo es entrar en el anГЎlisis de los datos y no hacer una simple descripciГіn de la situaciГіn.
Otros tГ©rminos asociados: anГЎlisis conceptual o temГЎtico.
De la misma manera que todo proyecto se inserta en un territorio determinado, tambiГ©n se desarrolla en algГєn sector determinado de la cultura. En ocasiones queda muy claro cuГЎl es ese sector: artes escГ©nicas, mГєsica, artes visuales, patrimonio, cultura tradicional y popular, etc. pero en otras, el sector especГfico no es de los mГЎs habituales de las artes y el patrimonio, y se hace mГЎs difГcil de definir por tratarse de sectores emergentes, colaterales o muy nuevos: industrias creativas, cooperaciГіn internacional, gastronomГa o educaciГіn por citar algunos.
El proyecto, por lo tanto, debe analizar a fondo el estado actual del sector cultural concreto, para que las propuestas que se hagan posteriormente estГ©n lo mГЎs adecuadas posible a su realidad sectorial. El buen conocimiento del sector cultural darГЎ garantГas de solvencia y viabilidad tanto al equipo como a nuestros interlocutores. En general las instituciones y las personas ya operan en sectores que dominan, pero cuando nos abrimos a otros sectores, este capГtulo gana mГЎs importancia.
En los casos en que tengamos dificultades en definir el sector hagГЎmonos la pregunta: Si tuviГ©ramos que buscar una persona para dirigir el proyecto, Вїde quГ© le pedirГamos que supiera? Вїde quГ© sector o ГЎrea temГЎtica?
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos usados: contextualizaciГіn (polГtica); marco institucional, competencial o de referencia.
Agentes, polГticas, planes, programas, equipamientos, otros proyectos y propuestas, existen ya en el entorno en el que se va a llevar a cabo el proyecto. HabrГЎ que tenerlos en cuenta y, si interesa, interactuar con algunos de ellos.
El objetivo es aprovechar los recursos que ya existen (un plan estratГ©gico, una conmemoraciГіn, unos programas que ya se aplican, unos espacios a nuestra disposiciГіn, etc.), para "encajar" nuestro proyecto, para sumar fuerzas y multiplicar resultados. Un proyecto bien enmarcado en una polГtica existente tendrГЎ muchas mГЎs posibilidades de ser aprobado, aceptado, apoyado y financiado.
TambiГ©n es imprescindible para el buen desarrollo del proyecto, detectar las amenazas, las dificultades esperadas, las incomprensiones previsibles, y cualquier otro factor que pueda interferir en nuestra propuesta. Si el proyecto se plantea en direcciГіn contraria a la corriente general, opciГіn perfectamente legГtima, habrГЎ que esperar encontrar todo tipo de dificultades y obstГЎculos. ConociГ©ndolos bien, es mГЎs fГЎcil enfrentarse a ellos.
Finalmente, en este capГtulo podemos conocer y analizar proyectos con los que competimos, ya sea para, posteriormente, decidir colaborar o enfrentarnos a ellos.
Finalmente, en este capГtulo podemos conocer y analizar proyectos con los que competimos, ya sea para, posteriormente, decidir colaborar o enfrentarnos a ellos.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos usados: punto de partida, nacimiento, surgimiento, gГ©nesis, etc. para el origen; precedentes, experiencias anteriores o previas, proyectos de referencia, etc. para los antecedentes; y trayectoria para el estado actual del proyecto.
El equipo redactor del proyecto debe preguntarse si el origen del mismo es un elemento relevante, por quГ© y quГ© consecuencias puede tener sobre sus propuestas. El origen de todo puede condicionar el pГєblico destinatario, los objetivos, los contenidos, la tipologГa de actividades, el emplazamiento, el tiempo, el modelo de gestiГіn, entre otras cosas. AquГ la importancia de tenerlo bien identificado.
Pero, si el nacimiento del proyecto no es una informaciГіn que aporte algo interesante al documento, debemos olvidar este capГtulo.
Paralelamente, el proyecto necesita buscar referentes en otros proyectos de los cuales inspirarse tanto de sus Г©xitos como de sus fracasos. AsГ, antes de definir nuestra propuesta se buscarГЎn proyectos iguales o similares al que se quiere realizar, existentes o ya pasados, en nuestro entorno o lejos de Г©l.
Finalmente, el proyecto necesita analizar tambiГ©n su propia trayectoria, si la tiene. Hablamos por ejemplo de ediciones anteriores del mismo proyecto (en el caso de festivales, ciclos, programas anuales, etc.) o de proyectos que dieron lugar al nuestro. Si es un proyecto mГЎs continuado (una casa de cultura, por ejemplo) nos interesarГЎ conocer el estado actual del proyecto del centro.
Esta informaciГіn la podemos mostrar a nuestros interlocutores para demostrar que dominamos el sector o el tema y que nos inspiramos de propuestas exitosas. Esto da garantГas y seguridad tanto al equipo como a los receptores del proyecto.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: anГЎlisis organizativo o institucional, presentaciГіn de la organizaciГіn gestora, recursos disponibles, anГЎlisis de actores o agentes, ВїQuiГ©n somos? etc.
AsГ como anteriormente se proponГa analizar los elementos externos que pueden afectar positiva y negativamente al proyecto, es imprescindible tambiГ©n hacer un anГЎlisis interno de la organizaciГіn gestora. Este puede servir en las versiones externas del proyecto como presentaciГіn de la organizaciГіn, casi siempre desde una visiГіn positiva. Pero, el equipo debe conocer tambiГ©n sus debilidades internas. Para ello, el DAFO contempla la identificaciГіn de los puntos fuertes o fortalezas y los puntos dГ©biles o debilidades, que permitirГЎn tomar las decisiones pertinentes para aprovechar y optimizar las primeras y resolver o, al menos convivir, con las segundas.
Puede suceder que no tengamos todavГa la organizaciГіn definida. Se puede entonces hacer un anГЎlisis de las personas que impulsan el proyecto, su trayectoria y situaciГіn profesional. En proyectos de cooperaciГіn se debe hacer el anГЎlisis de todas las partes y contrapartes implicadas.
A veces es difГcil hacer un buen anГЎlisis interno de la organizaciГіn gestora desde dentro de la misma estructura, sobre todo en equipos pequeГ±os, con una alta intensidad relacional. Ayuda a resolver esta dificultad encargar este anГЎlisis a un agente externo, hacerlo colectivamente con ГЎnimo de mejora conjunta, y no personalizГЎndolo, sino viendo las funciones, y no tanto las personas, que se desarrollan en el seno de la organizaciГіn.
Este anГЎlisis, en clave interna, contempla tambiГ©n los recursos disponibles (no necesariamente los que se van a emplear), para desarrollar la propuesta de acciГіn.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos usados: conclusiГіn, sГntesis o resumen del contexto.
Una vez finalizado el anГЎlisis del contexto en el que el proyecto va a desarrollarse, es conveniente resumir y concluir esta primera parte del proyecto con un diagnГіstico.
El diagnГіstico tiene como mГnimo 4 funciones:
El diagnГіstico ayuda a cerrar el bloque del contexto y abrir el de la definiciГіn. Los enlaza.
Para su redacciГіn se sugiere:
En definitiva, se trata de un trabajo propio de periodistas: dar el mГЎximo de informaciГіn, con un buen anГЎlisis de los datos disponibles (no quedarse en la simple descripciГіn de la realidad), y ademГЎs en el mГnimo de texto posible.
Empieza la fase troncal del proyecto, donde se definen los grandes temas del mismo.
Otros tГ©rminos asociados: pГєblico, beneficiarios, usuarios, visitantes, espectadores, clientes, consumidores, target, etc.
Este capГtulo es clave para enfocar la propuesta y conseguir los objetivos. Es imprescindible conocer a fondo las caracterГsticas del pГєblico al que el proyecto quiere llegar. Y esto es muy importante en el sector cultural puesto que, por su carГЎcter educativo y de transformaciГіn social, se debe adaptar claramente la definiciГіn de la propuesta a la manera de ser de las personas a las que nos dirigimos.
Como comentamos anteriormente, del marketing aprendemos a estudiar bien el perfil del pГєblico. El sector del patrimonio es dentro de la cultura quien mejor ha trabajado sus pГєblicos, evaluando no sГіlo sus perfiles, sino tambiГ©n el comportamiento de los visitantes y usuarios de museos, recintos arqueolГіgicos, monumentos, rutas, etc. Para estudiar detalladamente el pГєblico destinatario del proyecto y no basarse en tГіpicos o generalizaciones, se usan tГ©cnicas de la investigaciГіn social: observaciГіn, encuestas, entrevistas, trabajos en grupo, etc. acompaГ±adas de consulta documental.
Es importante saber que suele ser mГЎs fГЎcil conocer al pГєblico ya existente, y no lo es tanto conocer al no-pГєblico, o sea aquellos grupos de poblaciГіn que no son usuarios actuales de nuestra propuesta. Lo primero que habrГЎ que hacer es identificar aquellos grupos de personas a los que se pretende llegar, detallar cuГЎles son las caracterГsticas comunes que los identifican como grupo y posicionarse claramente sobre ellos. Evidentemente, puede haber mГЎs de un grupo de pГєblico del proyecto.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos usados: metas, propГіsitos, resultados deseados, previstos o esperados.
Sin duda alguna este es el capГtulo mГЎs determinante con el que trabajaremos. El proyecto debe identificar muy claramente quГ© resultados concretos quiere lograr con su intervenciГіn. Los objetivos son un deseo que el equipo quiere conseguir: se pueden describir pero nada asegura su logro si no es una buena definiciГіn y planificaciГіn de todo el proyecto.
Puede (pero no es obligatorio) haber un nivel de objetivos mГЎs general y otro mГЎs especГfico, concreto o detallado. En todo caso, todos ellos derivan de las finalidades, de ahГ la importancia de estas en el inicio del proyecto. Los objetivos las concretan y detallan de acuerdo con el contexto en el que se desarrolla el proyecto, de ahГ la importancia de su buen conocimiento.
Los objetivos especГficos deben buscar un cambio en el contexto, ser constatables, limitados o acotables en el tiempo, claros y concretos en su redactado, motivadores, consensuables y aceptables para el equipo, compatibles y jerarquizables entre ellos y, sobre todo, evaluables mediante indicadores prefijados. EstГЎ aceptado que el redactado de los objetivos empieza siempre con un verbo en infinitivo + una variable a modificar + un criterio de modificaciГіn.
Ejemplo: Incrementar + el nГєmero de visitantes a la exposiciГіn + un 10% en relaciГіn al aГ±o pasado (Los resultados del aГ±o pasado los sabemos del anГЎlisis del contexto).
En el momento de redactar los objetivos especГficos es conveniente redactar tambiГ©n su previsiГіn de evaluaciГіn: metodologГa, indicadores, agentes, calendario, etc.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: tema, temГЎtica, ГЎmbito o ГЎrea conceptual o de trabajo, etc.
Entramos ahora a definir el ГЎrea de contenidos del proyecto: quГ© se considera apropiado y quГ© no a nivel conceptual, siempre con la intenciГіn de facilitar la consecuciГіn de los objetivos. Puede ser la novedad que distingue el proyecto de lo que se ha hecho anteriormente. Evidentemente se ajusta a la finalidad, al contexto, a los destinatarios, a los objetivos, etc.
De hecho este posicionamiento podrГa formar parte de la estrategia, en este caso de contenidos. AquГ se le quiere dar su importancia destacГЎndolo en la definiciГіn del proyecto.
Ciertamente, en algunos proyectos puede ser un capГtulo sobre el que no hay mucho que contar: se puede entonces suprimir. En otros serГЎ un capГtulo primordial.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: mГ©todo, criterios de actuaciГіn, manera de trabajar, etc.
Hay proyectos en los que la base no son sus objetivos, por ser obvios y fГЎcilmente aceptables, y es cuando este capГtulo sobre las estrategias puede ser clave. La propuesta aporta asГ una manera de hacer novedosa que permite pensar que serГЎ mГЎs factible lograr los objetivos o resultados deseados. Elegir o cambiar la estrategia adecuada de un proyecto puede darle la vuelta y ser su factor de Г©xito. Una fuente de inspiraciГіn pueden ser los proyectos estudiados en el capГtulo de antecedentes sobre todo ajenos, tanto los que han planteado una estrategia exitosa como los que se equivocaron. Accionamos o reaccionamos en consecuencia.
La estrategia estГЎ siempre al servicio de los objetivos y se plasma en las actividades, en el tipo, la manera de desarrollarlas, etc. La estrategia mГЎs general o la metodologГa mГЎs concreta se aplica a todas las vertientes del proyecto, desde los agentes implicados, la tipologГa de acciones, la comunicaciГіn, los contenidos, el emplazamiento o el modelo de gestiГіn. Suele ser el capГtulo que resulta mГЎs difГcil de definir por su situaciГіn entre los objetivos y las acciones.
No es un criterio inflexible, pero se tendrГa que poder redactar una estrategia empezando con un verbo en gerundio, indicativo de una manera de hacer las cosas.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: actuaciones, programa o programaciГіn, servicios, productos, etc.
Las actividades son la parte mГЎs visible de un proyecto (a menudo la Гєnica), y deben plantearse siempre como una herramienta al servicio de la consecuciГіn de los objetivos. AsГ, el proyecto acaba concretГЎndose en una propuesta o programa de actividades. Estas pueden ser de tipo muy diverso: actuaciones artГsticas, exposiciones histГіricas o de arte, itinerarios de todo tipo, pero tambiГ©n servicios permanentes, ediciones de libros, grabaciones musicales o creaciГіn de un portal digital para conectar agentes culturales.
Generalmente el redactado de las acciones no suele plantear dudas a los equipos de gestores culturales puesto que es la parte mГЎs tangible de la definiciГіn del proyecto.
En este capГtulo debe llegarse al mГЎximo detalle de cada acciГіn: tipo de actividad, persona o grupo que la desarrolla, lugar, dГa y hora, etc. Y luego para facilitar la producciГіn, y ya en clave interna, definiremos los requisitos administrativos, tГ©cnicos, logГsticos, jurГdicos, comunicativos, econГіmicos, etc. Si se trata todavГa de un anteproyecto y no sabemos exactamente quГ© actividades desarrollaremos, se puede hacer un enunciado de la tipologГa de acciones previstas.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: participaciГіn de los agentes, encargo de gestiГіn, etc.
Un mismo proyecto puede ser gestionado de maneras muy diferentes, aunque bГЎsicamente son 3 las mГЎs utilizadas:
Este capГtulo sГіlo tiene sentido si el proyecto adopta un modelo de gestiГіn diferente a la gestiГіn directa, si implica diferentes personas, colectivos e instituciones; si cada una de ellas tiene responsabilidades diferentes.
De paso, el capГtulo intenta hacer una defensa de la participaciГіn de los diferentes agentes en un proyecto comГєn. Seguramente es mГЎs "fГЎcil" hacer las cosas por uno mismo, sin contar con los demГЎs, pero en polГtica cultural, y en su traducciГіn en los proyectos de acciГіn, los resultados son mucho mejores si se contempla la participaciГіn concertada de varios agentes pГєblicos, privados y asociativos, todos con la misma finalidad, compartiendo objetivos, asumiendo responsabilidades, actuando sinГ©rgicamente, aceptando resultados, evaluando a la par, etc. Este intercambio de fuerzas y recursos permite fomentar alianzas estratГ©gicas con otras organizaciones para optimizar la informaciГіn y los recursos.
Existen varios modelos de acuerdo conjunto desde el simple acuerdo de cooperaciГіn hasta fГіrmulas mГЎs elaboradas: convenios, consorcios, fundaciones, empresas pГєblicas, etc.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Entramos en la fase final del proyecto. Entendemos que este ya estГЎ definido en su parte cultural hasta el Гєltimo detalle para ser llevado a cabo. La planificaciГіn de la producciГіn y de la gestiГіn de los recursos va a permitir que el proyecto sobrepase la voluntad de intenciones y sea una realidad.
Ahora los capГtulos del esquema se asemejan a los de otros sectores puesto que la producciГіn, la comunicaciГіn y la gestiГіn de recursos siguen pautas mГЎs universales.
Otros tГ©rminos asociados: gestiГіn, organizaciГіn, preparaciГіn, plan de trabajo, plan de tareas, etc.
Planificar la producciГіn de un proyecto es definir todas las tareas que el equipo de trabajo debe realizar en un tiempo determinado para que las actividades que se ha decidido llevar adelante en el capГtulo anterior tengan lugar realmente. Para ello existen diferentes instrumentos de trabajo. El cronograma, diagrama de barras o diagrama de Gantt es tal vez el mГЎs usado, ordenando en un cuadro las tareas y los tiempos de su realizaciГіn. Permite organizar el trabajo antes, durante y despuГ©s de la actividad, hacer un seguimiento de su aplicaciГіn y evaluar posteriormente.
Las tareas de producciГіn (no le llamamos acciones ni actividades para no confundirlas con los actos culturales propiamente dichas), son funciones administrativas, tГ©cnicas y otras, como contratar un artista o un tГ©cnico, reservar un espacio, alquilar un aparato, reservar un vuelo o un hotel, mandar una comunicaciГіn, hacer un presupuesto, etc.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: recursos humanos, asignaciГіn de responsabilidades, organigrama, etc.
A estas alturas del trabajo toca asignar los recursos necesarios para desarrollar el proyecto, y el primero son las personas: quГ© profesionales y voluntaria/os, con quГ© funciones, organizaciГіn y funcionamiento son mГЎs adecuados para este proyecto. Este capГtulo gana importancia cuando se trata de crear un equipo nuevo o, al menos, una parte de Г©l. Si trabajamos con la gente de siempre con las mismas funciones, generalmente hay poco nuevo que decir y se podrГa obviar este apartado.
En el sector cultural la constituciГіn de equipos de trabajo es fundamental puesto que se trabaja con una materia muy sensible y diversa: la cultura como fenГіmeno, los creadores y personas expertas como impulsores, las instituciones como agentes colaboradores, el pГєblico como amante del arte y el patrimonio, el tiempo libre de las personas, los espacios fijos o efГmeros, los presupuestos a menudo ajustados, etc.
Por lo demГЎs, la organizaciГіn del equipo de trabajo requiere de la habilidad propia de una direcciГіn para seleccionar, organizar, dirigir, formar, motivar y evaluar a su equipo.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: difusiГіn, promociГіn, publicidad, propaganda, marketing, relaciones con el pГєblico, etc.
Una vez hemos conseguido definir nuestra propuesta, llega el momento de difundirla. Este capГtulo es esencial en todo proyecto, se trata de dirigirnos al pГєblico destinatario que hemos elegido para que se interese por nuestra propuesta. TambiГ©n se deben establecer vГnculos de relaciГіn, a veces permanentes, con las instituciones del entorno, medios, territorio, artistas, profesionales, colaboradores, patrocinadores, etc. Es muy importante no perder de vista la comunicaciГіn interna, la que se desarrolla en el seno de la instituciГіn, que no suele verse, pero que ayuda a cohesionar el equipo y a facilitar su trabajo.
En general es recomendable, si se puede (bГЎsicamente es un problema de costes), dejar este tema en manos de personas expertas y profesionales que podemos incorporar al equipo o contratar sus servicios. Y asГ lo hacen algunas organizaciones. En algunos casos este capГtulo incorpora un plan de marketing o una parte de Г©l.
Para definir la comunicaciГіn, habrГЎ que conocer bien el contenido de la propuesta (mejor haber participado en ella), el pГєblico al que se desea llegar y el mensaje y los canales con los que llegar a Г©l. AsГ, hay que definir muy claramente la imagen que se quiere trasmitir, los mensajes a emitir, los soportes, los espacios y el tiempo, etc. para ello, entre otras razones, se hizo, en su momento, un anГЎlisis detallado del perfil de destinatarios. Hay que evitar, por lo tanto, mecanismos de comunicaciГіn estandarizados: cada tipo de pГєblico tiene su manera de recibir la informaciГіn.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: recursos, infraestructura, medios, material, logГstica, etc.
Este es otro de aquellos capГtulos que puede ser muy variable. En algunos casos serГЎ una simple lista de materiales, y en otros ocuparГЎ un departamento entero con mГєltiples equipos trabajando.
Lo que se busca es definir hasta el Гєltimo detalle todos los aspectos necesarios para que el proyecto tenga lugar:
No es un capГtulo muy complejo de redactar. SГіlo nos exige el esfuerzo de no olvidar nada. Se trata de explicar con detalle si el proyecto ya estГЎ aprobado y listo para su desarrollo. La mayorГa de la informaciГіn que contiene suele ser sГіlo de uso interno y sГіlo se presenta a un interlocutor externo la informaciГіn bГЎsica y que mГЎs le puede afectar.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: aspectos legales, etc.
Se trata de nuevo de un capГtulo que puede ser inexistente en muchos proyectos o involucrar un departamento entero.
En Г©l se busca definir todos los aspectos de tipo jurГdico que repercuten sobre el proyecto: creaciГіn de asociaciones, empresas u otras estructuras, consecuencias del cumplimiento de las leyes, entre otros temas. Para ello se puede contemplar la informaciГіn que ya se expuso como contexto en los capГtulos de anГЎlisis sectorial, antecedentes o anГЎlisis interno de la organizaciГіn gestora.
En algunos casos este capГtulo tiene imbricaciones y repercusiones en el capГtulo administrativo. En otros muchos casos simplemente ni aparece pues no hay nada relevante que destacar.
Para su redactado en el proyecto se propone:
Otros tГ©rminos asociados: presupuesto, relaciГіn de costes, previsiГіn de ingresos y gastos o econГіmica, inversiГіn, balance, cuenta de resultados, etc., dependiendo mucho del tipo de agente impulsor (pГєblico, privado, asociativo).
Aunque se encuentra al final del documento del proyecto, este capГtulo es esencial para cualquier propuesta, al menos, en fase avanzada. Puede faltar todavГa en un pre o anteproyecto. En un estadio completo, incluye:
Para su redactado en el proyecto se propone:
Se trata de identificar cualquier otro factor que se considere importante en el proyecto.
Otros tГ©rminos asociados: valoraciГіn, seguimiento, supervisiГіn, control, monitorizaciГіn, memoria, etc.
Una vez tenemos definidos todos los aspectos de la producciГіn, el proyecto se podrГЎ llevar a cabo, aunque faltarГa un capГtulo que ya se ha ido concretando en cada paso del diseГ±o de la propuesta, pero que no estГЎ de mГЎs contemplar en un capГtulo concreto.
Evaluar un proyecto es comprobar hasta quГ© punto se han cumplido los objetivos, su funcionamiento y, sobre todo, quГ© debe hacerse para mejorarlo. Para ello existen mГ©todos analГticos e indicadores adecuados. Estos deben ser fijados previamente a la intervenciГіn y deben ser apropiados, neutros, medibles de manera sencilla, fiables, sensibles a pequeГ±as variaciones, perdurables en el tiempo, comparables con los de otros proyectos, comprobables por terceros y accesibles con los recursos disponibles. Hay que ver la evaluaciГіn como un instrumento que permite, en clave de futuro, la mejora del proyecto, actual o futuras ediciones, y no sГіlo como una revisiГіn, en clave de pasado, de lo que pasГі. La evaluaciГіn es una herramienta al servicio del equipo, no contra Г©l. A modo de recapitulaciГіn, se sugiere prever la evaluaciГіn:
Para su redactado en el proyecto se propone:
Se aconseja sГіlo exponer aquella informaciГіn que al redactor le ayuda a entender el contexto y explicar luego la propuesta de contenido, y al lector le ayuda a entenderla. No debe incluirse en el documento toda aquella informaciГіn innecesaria, por mucho que haya costado obtenerla.
No hay que confundir el anГЎlisis territorial con un relato enciclopГ©dico y detallado de todo lo existente. La informaciГіn suele ser mГЎs Гєtil para el lector si se encuentra sintetizada, globalizada, analizada e inter-relacionada. El detalle y el exceso de informaciГіn poco Гєtil acaban molestando y dispersando la lectura.
En el mГnimo de texto hay que poner el mГЎximo de informaciГіn. Es una labor de sГntesis. Cabe ayudarse de esquemas, tablas, grГЎficas, mapas, planos, fotos, enlaces y otros recursos.
El diagnГіstico, como sГntesis analГtica del contexto, ayuda a resumir los puntos esenciales y a relacionarlos entre ellos. A menudo es el inicio del proyecto dado que el grueso de la informaciГіn detallada en la que Г©ste se basa se aГ±ade, como mucho, en los anexos.
El anГЎlisis del contexto serГЎ mГЎs profundo cuanto mГЎs lejano estГ© el lector de Г©l. ВЎY viceversa!
Nunca se obtiene toda la informaciГіn necesaria. En algГєn momento hay que empezar a hacer propuestas con lo que se tiene. Posteriormente se modificaran las propuestas si se obtiene una informaciГіn que lo requiere.
Conviene ocultar cierta informaciГіn sobre los puntos dГ©biles de la organizaciГіn gestora y tal vez del entorno (Eso sГ, el equipo redactor debe tenerla en cuenta).
Es necesario y muy Гєtil identificar el contenido propio del proyecto. Es lo que le da su fuerza, su originalidad y su novedad.
No hay que mezclar o confundir objetivos, contenidos, estrategias y actividades, etc.. ВЎy a veces no es fГЎcil!!
Aunque sea a nivel interno, el proyecto debe prever el proceso de evaluaciГіn.
Hay que analizar bien los destinatarios para ofrecer una propuesta que encaje con sus necesidades, voluntades y posibilidades.
Las estrategias son importantes a la hora de orientar la acciГіn del proyecto. Un mismo objetivo puede lograrse o no segГєn la estrategia seguida.
Las herramientas de planificaciГіn ayudan a realizar nuestro trabajo mГЎs seguro, fiable y eficiente.
El buen proyecto es aquel que se puede leer. Cuanto mГЎs breve, pero completo, mejor.
No hay que atascarse en la terminologГa del proyecto. Muchas cosas pueden ser nombradas de diferentes maneras.
Se recomienda evitar tГtulos de cada capГtulo demasiado acadГ©micos (como los aquГ presentados), y dar personalidad al proyecto.
Tiene que haber una proporciГіn lГіgica entre el volumen de pГЎginas del anГЎlisis del contexto y el de los contenidos o propuestas, aunque, generalmente, el contexto suele ser mГЎs extenso que la definiciГіn.
La sГntesis o el diagnГіstico del contexto puede ser el inicio del proyecto y toda la informaciГіn anterior puede ir en un anexo aparte.
Puede haber diferentes versiones de un mismo proyecto segГєn para quien sea: equipo de trabajo, jefe, prensa, entidades colaboradoras, patrocinadores, usuarios, etc. Pueden variar en el nivel de profundizaciГіn y en la focalizaciГіn de los temas de interГ©s.
Tiene que haber un desarrollo homogГ©neo de los diferentes capГtulos sin profundizar mГЎs en los elementos tГ©cnicos cuando los contenidos estГЎn todavГa a nivel de propuesta general.
No hay que olvidar los elementos formales que identifican el proyecto y facilitan la lectura: tГtulo, autor/a, Гndice, numeraciГіn de pГЎginas, introducciГіn/presentaciГіn, resumen, bibliografГa si la hay, etc.
El impacto de una presentaciГіn grГЎfica adecuada ayuda a su mejor aceptaciГіn.
Lo importante del proyecto es que sea Гєtil como herramienta de trabajo (factor interno) y de presentaciГіn (factor externo).
Finalmente recuerda: si un proyecto fracasa... ВЎВЎsiempre es culpa de la gente que no se interesa por la cultura!! etc. y si no, de los polГticos, ВЎВЎsiempre funciona!!
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