Para la reflexión

5.1 La planificación y dirección estratégica de la cultura

Apartado 1. Importancia de la estrategia, modelo de análisis estratégico y evolución de la estrategia

Caso 1.1 Lady Gaga y la Casa de Gaga

Stefani Joanne Angelina Germanotta, más conocida como Lady Gaga, es la artista popular de más éxito que ha surgido en el siglo XXI. Desde el lanzamiento de su primer álbum, The Fame, en 2008, ha obtenido un récord de ventas con 42 millones de discos, ha barrido en los principales premios musicales incluyendo los Grammy, los premios MTV y los Billboards. En 2011 completó una gira mundial de 201 conciertos dónde recaudó 227,4 millones de dólares (la cifra más alta para una artista debutante), y se situó a la cabeza de la lista de celebridades de la revista Forbes Celebrity 100.

La música de Gaga es una mezcla de música pegadiza pop y dance, pero difícilmente se la puede catalogar como excepcional o innovadora. Algunos críticos (Simon Reynolds la describió como: "despiadadamente pegadiza, un pícaro pop glaseado"). Sus éxitos han sido promocionados de manera destacada por los deslumbrantes vídeos que les acompañan. Paparazzi y Bad Romance ganaron el premio al mejor vídeo en los Grammy 2009 y 2010; éste último es el segundo vídeo más descargado de todos los tiempos en YouTube. Lo más sorprendente de todo ha sido la vestimenta y la apariencia general de Lady Gaga, se reunió con el presidente Obama con tacones de 16 pulgadas, tan conocidos como sus exitosas canciones.

Ha desarrollado un modelo de negocio que reconoce la realidad del mundo post-digital de entretenimiento. Sus publicaciones discográficas se acompañan, o algunas veces van precedidas, por vídeos musicales en YouTube, Famecount la ha coronado como "la músico vivo más popular de la red". Su interacción con sus seguidores incluye Gagaville, un juego interactivo desarrollado por Zynga y The Backplane, una red social basada en la música.

Su énfasis en la imagen visual refleja la manera en que su fama se ha convertido en dinero. Una característica distintiva del desarrollo de mercado de Gaga es el énfasis que da a la construcción de las relaciones con sus seguidores y sus declaraciones sociales de inconformidad. El sentido de comunidad es reforzado con mecanismos como el saludo "Monster Claw" y el "Manifesto of Little Monsters". Como "Mother Monster", Gaga es portavoz y gurú de esa comunidad.

Siguiendo el modelo de la Factoría de Andy Warhol, la Casa de Gaga es su taller creativo y alimenta sus propias capacidades. La Casa de Gaga incluye al director Troy Carter, al director creativo y coreógrafo Laurieann Gibson y a un amplio equipo profesional que Gaga utiliza en sus apariciones públicas.

Fuentes del caso Lady Gaga:

en.wikipedia.org

en.wikipedia.org, visitado el 7 de enero de 2014

Ver el caso con más detalles en el libro: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. R. Grant, 2014. Ed. Thompson.

Caso 1.2 Lo que no funciona en el DAFO

La distinción entre el entorno y las características internas de la empresa es una premisa común en la mayoría de las aproximaciones al análisis estratégico. Entre éstas la más conocida y ampliamente utilizada es el modelo DAFO, que clasifica los factores que influyen sobre una estrategia empresarial en cuatro categorías: debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Los dos primeros –debilidades y fortalezas- se refieren a los aspectos internos de la empresa; los dos últimos –amenazas y oportunidades- hacen referencia al entorno.

La cuestión que surge es si resulta más adecuado una distinción entre factores externos e internos o bien la taxonomía DAFO con cuatro componentes. La cuestión clave radica en saber si es razonable y útil clasificar los factores internos como fortalezas y debilidades y los factores externos como amenazas y oportunidades. En la práctica, tales distinciones resultan complicadas.

Michael Eisner llegó a Walt Disney Productions en 1984 como presidente, la empresa estaba en su cuarto año consecutivo de descenso en ingresos netos y el precio de sus acciones había caído a un nivel atractivo para los depredadores. Entre 1984 y 1988, las ventas de Disney aumentaron de 1.660 a 3.750 millones de dólares; los beneficios netos pasaron de 98 millones a 570 millones y el valor de mercado de la empresa de 1.800 a 10.300 millones de dólares. Pero con el tiempo la fortaleza de Eisner, por su edad, se convirtió en una debilidad y dependencia excesiva para la empresa.

El calentamiento global es al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad para los productores de automóviles del mundo. Al favorecer el aumento de los impuestos sobre los carburantes y las restricciones en el uso del automóvil es una amenaza. Al animar a los consumidores a que cambien sus vehículos por otros de bajo consumo y eléctricos, ofrece una oportunidad para nuevas ventas.

La lección, es que clasificar los factores externos en oportunidades y amenazas y los factores internos en fuerzas y debilidades es arbitraria. Lo que se deben identificar cuidadosamente son las fuerzas externas e internas que afectan a la empresa, y entonces analizar sus consecuencias.

Fuente: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. R. Grant, 2014. Ed. Thompson

Cuadro 1.1 Algunas definiciones de estrategia

Estrategia: un plan, método o serie de acciones diseñados para conseguir un objetivo o efecto específicos.

Wordsmyth Dictionary (www.wordsmyth.net)

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones, y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas, junto con las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteado de tal manera que define en qué negocio está o va estar la empresa y la clase de empresa que es o que va a ser.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin,1971)

El niño perdido: "¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!"

John Darling: "Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia"

El niño perdido: "¿Ehh? ¿Qué es una estrategia?"

John Darling: "Es, mmm... Es un plan de ataque"

Walt Disney, Peter Pan

Fuente: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. R. Grant, 2014. Ed. Thompson.

Preguntas de autoevaluación

  1. En relación con los cinco elementos de una estrategia de éxito recogidas en la Figura 1.1, evalúe la estrategia de El Circo del Sol (es.wikipedia.org) y comprobar que se dan.
  2. La evolución de la estrategia empresarial señala que las características del proceso estratégico de una empresa están muy condicionados por el grado de incertidumbre de su entorno. ¿Qué diferencias se pueden esperar de los procesos estratégicos de empresas pertenecientes a distintos subsectores culturales (música, diseño, patrimonio…)?
  3. Dado que una gran parte de las empresas del ámbito de la cultura han estado tradicionalmente en entornos de alta incertidumbre ¿cree usted esto puede ser una ventaja en momento de crisis sobre otros tipos de empresas acostumbradas a entornos estables?

Apartado 2. Análisis sectorial

Cuadro 2.1 Rentabilidad sectorial

Los sectores farmacéutico y automovilístico no sólo proporcionan productos muy distintos, sino que cuentan con estructuras también muy diferentes, que convierten a uno en enormemente rentable y al otro en una auténtica pesadilla por la competencia de precios y los débiles márgenes de beneficios.

Ver la lista de empresas y sectores que publica anualmente Fortune 500: money.cnn.com

Cuadro 2.2 Posibles estructuras sectoriales

Estructuras sectoriales
Variables que influyen en la rentabilidad
Competencia perfecta
Oligopolio
Duopolio
Monopolio
Concentración
Muchas empresas
Pocas empresas
Dos empresas
Una empresa
Barreras de entrada y salida
No hay barreras
Barreras significativas
Barreras altas
Diferenciación del producto
Producto homogéneo (commodity)
Potencial para la diferenciación del producto
Información disponible
Información perfecta
Información imperfecta

2.1 Caso para el análisis y discusión: los límites del sector cultural

La cultura, y sus producciones artísticas y creativas, son para muchos solamente materia de entretenimiento o diversión, una perspectiva que conduce a considerar marginal su aportación económica y por lo tanto relegada a la esfera de la intervención pública. No obstante, para otros, la cultura está estrechamente ligada a la creatividad. La cultura, para estos, es un recurso estratégico que mejora e influye en los procesos de innovación, en la sociedad y en la creación de valor económico. Dicha consideración supone aceptar que la cultura ofrece nuevas fuentes de ventajas competitivas para crear valor a través de la creación y desarrollo de empresas. Mediante el desarrollo de la cultura y su hibridación con otras manifestaciones del conocimiento, se produce una fertilización cruzada con actividades ajenas a ella y con las tecnologías de otros sectores, especialmente de la información y la comunicación. Por tanto, delimitar el alcance de la cultura, definir el sector, es una tarea difícil y arriesgada. Suele suceder con muchos otros sectores en una economía donde los procesos de interacción entre cadenas de valor suelen ser complejos.

No obstante, con el ánimo de delimitar su alcance, la Unión Europea plantea cuatro círculos o niveles de las actividades relacionadas con la cultura.

Comisión Europea

A modo de resumen la Tabla 1 describe estos cuatro niveles en los que se podría dividir el sector: en el centro estaría el núcleo artístico; envolviendo al mismo, las industrias culturales estarían en un segundo círculo; en una capa más externa las industrias creativas; y, cerrando el sector y, relacionándolo con otros, las industrias y actividades de servicios relacionadas, que se extenderían por otros muchos sectores con fronteras muy amplias y difusas. A partir de la definición propuesta por la Comisión Europea, el sector cultural englobaría a todos aquellos sectores y actividades que giran alrededor de la creación de ideas, así como aquellos que producen productos que combinan esas ideas con otros inputs. Esta definición implica distinguir categorías distintas de actividades que tienen lugar en el sector cultural. Así, la primera estaría formada por la generación de productos culturales no industriales, es decir de producción única, como por ejemplo las artes visuales. La segunda categoría comprendería aquellas actividades que generan outputs exclusivamente culturales, pero proceden de actividades con posibilidad de utilizar la reproducción masiva bajo derechos de propiedad. En esta categoría, es evidente la influencia de las nuevas tecnologías de la comunicación e información (TICs) y en ella, al igual que en las siguientes, se rompe el paradigma de Baumol sobre la influencia de los costes en la difusión de la cultura. La tercera incluye actividades no necesariamente industriales cuya finalidad puede ser ofrecer productos únicos que se combinan con derechos de propiedad, aquí la creatividad es estimulada por la cultura, no aparece como resultado final sino como un bien intermedio del proceso de producción de un bien o servicio funcional. En el cuarto nivel o círculo concéntrico estarían las industrias y actividades relacionadas, de difícil delimitación, que de alguna manera se fertilizan con las actividades culturales mediante la oferta de contenidos complementarios.

Estas categorías propuestas por la Comisión Europea, especialmente las tres primeras, contienen las tres características básicas de la oferta cultural y que sirve para delimitar el ámbito del sector cultural: creatividad en su producción, significado simbólico y capacidad para ser protegidas mediante mecanismos de propiedad intelectual. THROSBY, D. (2001).

Otros trabajos hacen énfasis en algunas de estas consideraciones para concretar el ámbito del sector, especialmente en el aspecto de que las actividades culturales producen significado social y contenidos que interpretan el mundo, influyendo en la identidad y cohesión social. HESMONDHALGH, D. (2002).

Tabla 1 Definición del sector: cuatro niveles actividades culturales y creativas

Cuadro de niveles de actividades culturales y creativas
1. Núcleo artístico:
Actividades no industriales, generan productos únicos

1. Artes visuales: artesanía, pintura, escultura

2. Artes representativas: teatro, danza, circo, festivales

3. Activos patrimoniales: museos, bibliotecas, yacimientos arqueológicos, archivos

2. Industrias culturales:
Actividades con posibilidad de reproducción masiva bajo derechos de propiedad. Influencia de las TICs

1. Cine y video

2. TV y radio

3. Videos juegos

4. Música

5. Libros y prensa

3. Industrias y actividades creativas:
Actividades no necesariamente industriales, pueden ser productos únicos; combinan derechos de propiedad con marca. La creatividad es estimulada por la cultura (no es resultado final sino un bien intermedio del proceso de producción de un bien o servicio funcional)

1. Diseño, moda

2. Arquitectura

3. Publicidad

4. Industrias y actividades relacionadas:

Industrias hardware (cultura = contenidos), fronteras difusas

Fabricantes de PC

MP3

Consolas

Telefonía móvil, etc.

Fuente: Comisión Europea (2006).

Fuente: La creación de empresas en el ámbito cultural. J. Ruiz Navarro (director), 2009. Fundación Autor.

Preguntas de autoevaluación del apartado 2

  1. ¿Los sectores de la cultura tienen límites muy marcados (videos juegos/software)? ¿pueden servir de contenidos o recursos que complemente las actividades de otros sectores (turismo, restauración, etc.)?
  2. Seleccione un sector de alta rentabilidad en el ámbito creativo (por ejemplo, videos juegos), y otro de baja rentabilidad (discográficas). A partir de lo que usted conoce de la estructura de los sectores seleccionados, utilice el modelo de las cinco fuerzas de Porter para explicar por qué la rentabilidad ha sido alta en un sector y baja en el otro.
  3. ¿Cuáles cree que podrían ser factores clave de éxito en el sector de espectáculos flamenco?

Apartado 3. Análisis interno: recursos y capacidades

Caso 3.1 ERA laboratorio de arqueología experimental

Ver el caso completo en la Web de la Cátedra de Emprendedores: www.uca.es. Última visita 14 de enero de 2014

Caso 3.2 Apple y Ángela Ahrendts

Ver en Internet: tecnologia.elpais.com Última visita 14 de enero de 2014.

¿Qué pueden aprender las empresas de otros sectores de las empresas culturales? ¿Pueden enseñar las empresas culturales a las no culturales a gestionar la incertidumbre? ¿Pueden enseñar a gestionar mejor los intangibles (emociones) y a introducir innovaciones en sectores más tradicionales?

Caso 3.3 Futbol y capacidades: la integración de recursos para construir una capacidad organizativa

Los recursos se combinan para crear capacidades organizativas, sin embargo, las capacidades de una organización no son un simple resultado de los recursos sobre los que están basadas.

En el deporte, los equipos ricos en recursos son a menudo superados por equipos que crean capacidades fuertes a partir de recursos modestos. En el fútbol europeo, equipos repletos de estrellas (como por ejemplo, el Chelsea, el Real Madrid y el Manchester United) con frecuencia son humillados por otros construidos a partir de medios limitados (por ejemplo, el Borussia Dortmund, el Arsenal y el Oporto).

En los negocios también se observa que empresas con recursos modestos superan a los gigantes consolidados. En el sector de las aspiradoras, la pequeña y recién creada compañía británica Dyson Ltd., se convirtió en la líder del mercado ante el gigante de los electrodomésticos Electrolux, tanto en Reino Unido como en EE.UU. Hyundai Motor montó su primer coche, un Ford Cortina, en 1968; en 2012, era el cuarto productor de automóviles del mundo.

Varios factores determinan la eficacia con la que los recursos se combinan para crear capacidades:

Procesos: El papel de las rutinas como base de las capacidades, a efectos prácticos es más fácil verlas a partir de los procesos, es decir, secuencias de acciones coordinadas que sirven para realizar tareas productivas específicas.

Estructura organizativa: para una coordinación eficaz, las personas que intervienen en una capacidad organizativa necesitan estar ubicados en la misma unidad organizativa.

Motivación: la eficacia con la que las personas combinan los esfuerzos para alcanzar las capacidades organizativas depende de la medida en que alineen sus intereses personales con los de su equipo y de que estén motivados para emplear al límite sus habilidades.

Alineamiento organizativo: la coherencia entre el entorno y los factores estratégicos y organizativos.

Fuente: resumido del Capítulo 5 del libro "Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones" de Robert Grant, 4ª Edición (2014).

Caso 3.4 Las lecciones de Nelson Mandela

Consultar la información del enlace. Buscar información sobre la vida de Nelson Mandela, ver la película Invictus o leer la novela de John Carlin en la que se basa la película.

Reflexionar sobre cómo Nelson Mandela elabora la estrategia. Si sigue pautas similares a los casos antes citados. Si enfrenta la realidad (entorno) con sus recursos, capacidades y aspiraciones. Comprobar si implanta la estrategia -se compromete con un profundo proceso de cambio- superando las inercias al cambio descritas. En suma, analizar de qué manera emprende y añade valor a la sociedad.

Ver: www.equiposytalento.com, consultado el 12 de enero de 2014.